Coaching pour le développement durable :mise en œuvre et maintien de nouveaux processus et changements

Par J.R. McGee
Master Black Belt, fondateur et PDG, X-Stream Leadership Group

La plupart d'entre nous sont aujourd'hui à l'aise avec la compréhension et l'utilisation des outils Lean et Six Sigma pour développer de nouveaux processus et prendre le contrôle de nos données. Nous pouvons les pratiquer quotidiennement, et pour la plupart, ce n'est pas vraiment si difficile d'utiliser les outils ! Qu'est-ce que est difficile est de mettre en œuvre et de pérenniser les nouveaux processus et les changements que nos équipes innovent lors de leurs événements et projets sur le long terme !

J'ai maintenant dirigé, facilité et/ou coaché ​​plus de 750 projets d'amélioration à travers le monde en tant que Master Black Belt Sensei. J'ai formé et certifié 73 Master Black Belts, avec trois autres dans une vague de formation actuelle. J'ai vécu une grande partie des problèmes de durabilité et j'ai lutté avec eux tout comme vous ! Grâce à cette expérience, j'ai appris qu'il existe des techniques que vous pouvez utiliser et une structure que vous pouvez mettre en place pour passer d'un taux d'échec de 60 % à 80 % pour les nouvelles idées, à un taux de réussite de plus de 70 % pour le maintien de nouvelles idées et changements pendant 12 mois ou plus. La vraie clé de tout cela est ce qui se passe après l'événement !

Mode d'échec 1 :Croire que les choses discutées dans le résumé du projet se produiront simplement parce que ce sont de bonnes idées et que tout le monde « a aimé »

C'est le mode de défaillance le plus courant et le plus facile à surmonter. Le principal problème est que les gens croient qu'ils peuvent « faire avancer les choses » en plus de ce qu'ils font déjà. Pardonnez-moi, mais très peu de gens se présentent à nos événements « cherchant quelque chose à faire ». Sans exception, obtenir les personnes dont vous avez besoin, c'est comme arracher des dents ! Ils sont déjà tellement occupés par leur travail régulier qu'ils ont souvent du mal à assister aux réunions de projet. Et nous pensons qu'ils vont avoir toutes sortes de temps pour mettre les changements en place ? Loin de là! Nous devons adapter un « au lieu de ” approche si nous voulons avoir des chances de succès. Tout comme lorsque ces personnes partent en vacances ou sont malades, quelqu'un devrait couvrir leur travail. S'il n'y a personne, honte à vous ! C'est tout simplement une mauvaise gestion 101. Trouvez activement quelqu'un qui peut couvrir votre/leur emploi du temps quelques heures par jour ou pendant un bloc de 4 heures pendant la semaine afin que vous ayez spécifique temps consacré à travailler sur vos éléments d'action. Attendre d'avoir du « temps libre » est un plan voué à l'échec !

Mode d'échec 2 :Avoir une mauvaise (ou pire, non ) plan de communication efficace

J'ai perdu la trace du nombre de fois qu'un chef d'équipe m'a dit « Je vais juste envoyer un e-mail pour informer les gens de ce que nous faisons ». Le courrier électronique est idéal pour transmettre le statut, fournir la preuve que vous avez fait ou dit quelque chose (CYA de première importance) et pour contacter des amis afin de faire des plans informels. Cependant, le courrier électronique est horrible pour communiquer des informations ! Toute personne qui va utiliser ou être affectée par les nouvelles modifications apportées au processus doit obtenir des informations de première main sur qui, quoi, quand, où, comment et à quelle fréquence afin qu'elles sachent non seulement quoi à faire le moment venu, mais ils savent quand de le faire aussi. Ne vous contentez pas de lire les puces PowerPoint « sur » eux ou de leur donner un document ; personnalisez vos communications et adaptez-les à la manière dont chaque personne souhaite recevoir des informations. Faites-le de manière pratique ; laissez-les faire une simulation du nouveau processus. Guidez-les à travers cela et demandez-leur de « travailler » sur la nouvelle façon de procéder afin qu'ils puissent générer des questions et développer une solide conscience de la situation de ce qui va changer, de ce qu'ils vont spécifiquement devoir faire différemment, et quand ces changements prennent réellement lieu. Le simple fait de dire aux gens que quelque chose va changer est une autre voie vers l'échec en plaqué or.

Mode d'échec 3 : Avoir peu ou pas de responsabilité effective.

Cela se reflète le plus souvent dans l'identification de qui est responsable de chaque élément d'action. Si plus d'une personne est répertoriée, ou pire, "l'équipe" est répertoriée, vous êtes vraiment sur la bonne voie pour échouer de manière spectaculaire. Comme l'a dit un jour l'amiral Hyman Rickover : « Si vous ne pouvez pas mettre le doigt dans le nombril de la personne responsable, Personne est responsable!" Il avait précisément raison. Lorsque la responsabilité est partagée, la responsabilité disparaît. Plus d'une personne peut être requise pour accomplir un élément ou une action. Mais je ne saurais trop insister sur l'importance que chaque élément d'action en ait un, et uniquement une personne responsable pour répondre du succès ou de l'échec de cet élément !

Mode d'échec 4 : Laisser la « Tyrannie de l'urgent » submerger l'exécution de l'important !

Cela se reflète le plus souvent dans le fait d'avoir peu ou pas de suivi ou de suivi efficace. Je vois cela le plus souvent lorsque le facilitateur ou le chef d'équipe ne tient pas de réunion régulière et routinière pour rendre compte de l'état d'avancement et discuter des progrès et des problèmes. N'oubliez pas que les gens ont déjà beaucoup à faire chaque jour ! Je trouve que se réunir toutes les deux semaines pendant une heure semble être idéal pour la plupart des situations. Se réunir chaque semaine peut devenir un fardeau, et toutes les trois semaines ou plus ont tendance à laisser les choses être oubliées ou submergées dans la lutte quotidienne. En outre, attribuez un code couleur au statut de vos éléments d'action. Le bleu peut représenter 100 % achevé, le vert dit que tout est sur la bonne voie et dans les délais ; Le jaune indique un retard ou vous avez rencontré une résistance inattendue ; et le rouge indique un échec majeur ou une incapacité à mettre en œuvre avec les ressources ou les autorisations actuelles. Pour votre rendez-vous d'une heure, concentrez-vous uniquement sur les rouges, puis sur les jaunes si vous avez le temps. C'est une sérieuse démotivation pour les membres de votre équipe de s'asseoir et d'écouter les Verts et les Bleus, surtout s'ils ne les affectent pas. Faire perdre du temps aux gens n'est pas un bon moyen de les amener à venir aux futures réunions ! Enfin, ne perdez pas de temps à laisser les gens « expliquer pourquoi cela ne fonctionnera pas ». C'est une perte totale de temps pour tout le monde. Permettez seulement aux gens de discuter de ce qu'ils vont faire pour résoudre le problème et comment ils vont atteindre le résultat souhaité !

Ce ne sont là que quelques-unes des choses que vous pouvez faire pour améliorer considérablement votre succès dans la mise en œuvre de changements majeurs dans votre organisation. Maintenant, allez-y et changez votre monde !

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