Gestion durable du changement : coacher les équipes pour ancrer les nouveaux processus

Par J.R. McGee
Master Black Belt, Fondateur et CEO, X-Stream Leadership Group

La plupart d'entre nous aujourd'hui sont à l'aise avec la compréhension et l'utilisation des outils Lean et Six Sigma pour développer de nouveaux processus et prendre le contrôle de nos données. Nous avons l'occasion de les pratiquer quotidiennement, et pour la plupart, ce n'est pas vraiment si difficile d'utiliser les outils ! Ce qui est difficile, c'est d'implémenter et de maintenir les nouveaux processus et changements que nos équipes imaginent lors de leurs événements et projets pour le long terme !

J'ai maintenant dirigé, facilité et/ou coaché plus de 750 projets d'amélioration à travers le monde en tant que Master Black Belt Sensei. J'ai formé et certifié 73 Master Black Belts, avec trois autres dans une vague de formation actuelle. J'ai vécu de première main une grande partie des problèmes de durabilité et j'ai lutté avec eux comme vous ! À cause de cette expérience, j'ai appris qu'il y a des techniques que vous pouvez utiliser et une structure que vous pouvez mettre en place pour passer d'un taux d'échec de 60 % à 80 % pour les nouvelles idées, à un taux de réussite de 70 %+ pour soutenir les nouvelles idées et changements pendant 12 mois ou plus. La vraie clé de tout cela est ce qui se passe après l'événement !

Mode d'échec 1 : Croire que les choses discutées dans le débriefing de projet se produiront juste parce que ce sont de bonnes idées et que tout le monde « a aimé »

C'est le mode d'échec le plus courant et le plus facile à surmonter. Le problème principal est que les gens croient qu'ils peuvent « faire avancer les choses » en plus de ce qu'ils font déjà. Pardonnez-moi, mais très peu de gens se présentent à nos événements « à la recherche de quelque chose à faire ». Sans exception, obtenir les gens dont vous avez besoin est comme arracher des dents ! Ils sont déjà si occupés avec leur travail régulier qu'ils ont souvent du mal à assister aux réunions de projet. Et on pense qu'ils auront tout plein de temps pour mettre les changements en place ? Loin de là ! Nous devons adopter une approche « au lieu de » si nous voulons avoir une chance de succès. Tout comme quand ces gens partent en vacances ou sont malades, quelqu'un devrait couvrir leur travail. S'il n'y a personne, honte à vous ! C'est simplement du mauvais management 101. Trouvez activement quelqu'un qui peut couvrir votre/leur emploi du temps quelques heures par jour ou pour un bloc de 4 heures pendant la semaine pour que vous ayez du temps spécifique dédié pour travailler sur vos éléments d'action. Attendre d'avoir du « temps libre » est un plan pour échouer !

Mode d'échec 2 : Avoir un plan de communication inefficace (ou pire, aucun)

J'ai perdu le compte de combien de fois un chef d'équipe m'a dit « Je vais juste envoyer un email pour informer les gens de ce qu'on fait. » L'email est super pour transmettre un statut, fournir la preuve que vous avez fait ou dit quelque chose (CYA de première magnitude), et pour contacter des amis pour faire des plans informels. Cependant, l'email est horrible pour communiquer de l'information ! Toute personne qui va utiliser ou être affectée par les nouveaux changements du processus doit obtenir une information de première main sur le Qui, Quoi, Quand, Où, Comment, et À quelle fréquence pour qu'ils sachent non seulement quoi faire quand le moment viendra, mais qu'ils sachent quand le faire aussi. Ne lisez pas simplement des puces PowerPoint « à » eux ou ne leur donnez pas un document ; rendez vos communications personnelles et adaptez-les à la façon dont chaque personne veut recevoir l'information. Rendez-le pratique ; laissez-les faire une simulation du nouveau processus. Guidez-les à travers et faites-leur « travailler » la nouvelle façon pour qu'ils puissent générer des questions et développer une conscience situationnelle solide de ce qui va changer, ce qu'ils vont spécifiquement devoir faire différemment, et quand ces changements prennent réellement effet. Juste dire aux gens que quelque chose va changer est une autre route pavée d'or vers l'échec.

Mode d'échec 3 : Avoir peu ou pas de responsabilité effective.

Cela se reflète le plus souvent dans l'identification de qui est responsable pour chaque élément d'action. Si plus d'une personne est listée, ou pire, « l'équipe » est listée, vous êtes vraiment sur la voie d'un échec spectaculaire. Comme l'amiral Hyman Rickover l'a déclaré un jour, « Si vous ne pouvez pas mettre le doigt dans le nombril de la personne responsable, PERSONNE n'est responsable ! » Il était exactement correct. Quand la responsabilité est partagée, la responsabilisation disparaît. Plus d'une personne peut être requise pour accomplir un élément ou une action. Mais je ne peux pas assez insister sur l'importance que chaque élément d'action ait une, et seulement une personne responsable de répondre du succès ou de l'échec de cet élément !

Mode d'échec 4 : Laisser la « tyrannie de l'urgent » submerger l'exécution de l'important !

Cela se reflète le plus souvent dans l'absence de suivi ou de suivi effectif. Je vois cela le plus souvent quand le facilitateur ou le chef d'équipe ne tient pas de réunions régulières et routinières pour rendre compte du statut et discuter des progrès et problèmes. Rappelez-vous, les gens ont déjà plein de choses à faire chaque jour ! Je trouve que se rencontrer toutes les deux semaines pendant une heure semble idéal pour la plupart des situations. Se rencontrer chaque semaine peut devenir un fardeau, et toutes les trois semaines ou plus tend à laisser les choses être oubliées ou submergées dans la lutte quotidienne. Aussi, codez par couleur le statut de vos éléments d'action. Le bleu peut représenter 100 % complété, le vert dit que tout est sur la bonne voie et selon le planning ; le jaune indique un retard ou une résistance inattendue ; et le rouge indique un échec majeur ou une incapacité à implémenter avec les ressources ou permissions actuelles. Pour votre réunion d'une heure, concentrez-vous seulement sur les rouges, puis les jaunes si vous avez du temps. C'est un sérieux démotivateur pour vos membres d'équipe de s'asseoir et écouter les verts et bleus, surtout s'ils ne les concernent pas. Perdre le temps des gens n'est pas une bonne façon de les amener aux futures réunions ! Enfin, ne passez pas de temps à laisser les gens « expliquer pourquoi ça ne marchera pas. » C'est un gaspillage total du temps de tout le monde. N'autorisez que les discussions sur ce qu'ils vont faire pour résoudre le problème et comment ils vont atteindre le résultat souhaité !

Ce ne sont que quelques-unes des choses que vous pouvez faire pour améliorer significativement votre succès dans l'implémentation réelle de changements majeurs dans votre organisation. Maintenant, allez-y et changez votre monde !

En savoir plus sur les façons dont nous pouvons vous aider avec vos besoins en Six Sigma et Amélioration continue, ou contactez-nous.