SMC Corp of America : renforcer la compétitivité par l'innovation IT

Michael Loggins, VP Global IT chez SMC of America, discute les changements stratégiques et technologiques pilotant la performance du leader de la pneumatique.

SMC, fondée au Japon sous le nom de Sintered Metal Corporation en 1959, est l'un des premiers développeurs et fabricants mondiaux de technologie pneumatique avec des opérations dans 81 pays. En 1972, la filiale SMC Corporation of America a été fondée sur la base de fournir une livraison et une stratégie locales pour le marché américain, avec cette expertise produisant un degré considérable d'autonomie alors que l'entreprise grandissait au cours des décennies suivantes. Ces dernières années et en raison des changements dans les capacités technologiques et les attentes des clients, cette stratégie localisée a changé.

« Chaque filiale était focalisée presque uniquement sur la base client dans leur pays », dit Michael Loggins, VP Global IT chez SMC USA. « Au cours des dernières années, de plus en plus d'entreprises sont devenues non liées par la géographie — elles travaillent et font avancer les choses où elles en ont besoin. Nous avons créé des programmes pour traiter les plus grandes de ces entreprises qui sont devenues globales dans leur nature pour comprendre comment nous pouvons être un meilleur vendeur pour elles, pour coordonner nos efforts d'un point de vue fabrication et ainsi de suite. »

Ces mouvements vers le soutien de clients globaux n'étaient que le début d'un changement considérable dans la façon dont SMC opère. « Ces grandes entreprises globalisées représentent une petite fraction de notre base client. Nous voulons nous assurer de continuer à comprendre notre marché local, mais nos clients s'attendent à ce que nous soyons et agissions comme une entreprise globale donc nous avons essayé de trouver la meilleure façon de faire cela. Avec les changements faits l'an dernier, nous sommes prêts à pivoter pour devenir pleinement une entreprise opérant globalement. »

Loggins a rejoint l'entreprise en 2006 comme Responsable des Opérations IT et a progressé à travers une poignée de rôles au sein de l'organisation avant de devenir VP Global IT en décembre 2019. Le poste nouvellement créé est une expansion de son rôle récent de Directeur IT de 2012 à 2019 qui chevauchait un poste additionnel de Directeur IT Europe de 2017 à 2019. Avec cette expérience et compréhension de l'IT qui transcende les frontières et le modèle traditionnel de SMC, le leadership de Loggins est bien placé pour s'assurer que les changements nécessaires d'un point de vue IT seront complets, réfléchis et efficaces. Le cœur de ses projets et stratégies, dit-il, est d'utiliser l'IT comme le différenciateur qui soutient la compétitivité stratégique de SMC.

« La responsabilité qu'on a prise en IT est de construire l'infrastructure sur les niveaux technologique, opérationnel, personnel, politique et procédural ; tout ce qu'il faut d'un point de vue IT pour s'assurer qu'on peut partager des données et travailler les uns avec les autres au-delà des frontières géographiques de manière productive », explique-t-il. « Nous voulons nous assurer qu'on n'est pas une entreprise globale en façade, mais qu'on opère réellement comme une devant nos clients et autres filiales tout en permettant à SMC de maintenir son statut de leader mondial en composants de fabrication pneumatique. »

Loggins souligne l'infusion des capacités tech avec les ventes et le marketing, l'utilisation de vidéos YouTube produites authentiquement présentant l'offre de l'entreprise, et le besoin de réagir à la portée croissante des technologies intelligentes comme l'IoT, l'automatisation, et les flux de données qui lient les opérations ensemble comme autres déclencheurs majeurs de la transformation. « Nos clients changent », note Loggins. « Vous ne résolvez plus juste un problème mécanique, vous résolvez aussi un problème de données, un problème de connectivité, toute une gamme de variables technologiques. » Tout au long de la transformation, SMC a assuré que sa livraison de produits répond à la suite complète de ces besoins, maximisant la valeur pour les clients en fournissant une source unique de solutions qui opèrent comme des pièces mobiles de l'écosystème produit de SMC, coupant le besoin de multiples vendeurs exerçant une influence sur le succès du processus.

L'instauration du changement a commencé par l'évaluation et la compréhension de la valeur à un niveau culturel, guidée par le besoin d'un point de vue entreprise pour que l'IT ajoute de la valeur tant en interne qu'en externe. « Une des questions les plus dures d'un point de vue culturel a été : comment déterminez-vous la valeur sans indicateurs quantifiables inhérents donnés pour des projets spécifiques ? Comment livrez-vous contre cette valeur ? On ne découpe pas les tâches ou ne fait pas de grands projets épiques, apparemment sans fin. On essaie de décomposer cela et d'assurer la valeur au point de livraison. »

Loggins dit qu'implémenter des KPIs pour mesurer la valeur livrable est un projet clé et un défi considérable, particulièrement car l'organisation traditionnellement structurée et mécaniquement orientée a opéré pendant de nombreuses années sur la base de métriques relatives à ces qualités. L'introduction de nouvelles métriques, dit-il, peut être un point de friction, mais elles sont essentielles pour communiquer efficacement la valeur que SMC livre. « Uptime, livraison et délais ont toujours été capturés mais n'ont pas été précédemment vus à travers le prisme de ce qu'ils signifient pour la culture ou pour la valeur qu'on fournit. »

D'un point de vue technologique, Loggins note l'automatisation comme un des éléments clés et récents de la transformation. « Le pain et le beurre de SMC, c'est de faire des composants qui permettent à d'autres fabricants d'automatiser leurs processus. Malgré cela, beaucoup de nos processus back-end, basés sur la connaissance, sont encore très manuels, chronophages et nécessitent de grands systèmes pour compléter le travail à grande échelle. En grandissant, ces processus ne pouvaient être échelonnés qu'en ajoutant plus de gens. » L'introduction de l'automatisation des processus robotiques (RPA) a commencé en Europe sous le leadership de Loggins, et est maintenant implémentée pour les opérations US aussi. « La chose cool, surtout d'un point de vue culturel agile, c'est qu'on ne la mène pas, les autres domaines de l'entreprise le font. Ils évaluent les processus qu'ils veulent automatiser pendant qu'on fournit les conseils et solutions pour qu'ils conduisent leur propre développement système et fassent ce qu'ils ont besoin de faire. »

La rationalisation des processus par l'automatisation offre d'énormes bénéfices tant pour SMC que pour ses clients, avec une livraison plus rapide et la main-d'œuvre économisée pour sa main-d'œuvre étant cruciales. Le cœur de la transformation, dit Loggins, est le personnel de SMC. « L'aptitude est importante mais l'attitude est critique », dit-il et, en tant que moteurs de la transformation sur le terrain, le personnel de SMC a été récompensé par une augmentation des tâches basées sur la connaissance en tandem avec la réduction des tâches répétitives, et des changements positifs dans l'équilibre vie professionnelle-vie privée. Ce focus sur les employés assure une haute rétention, et il y a une mobilité considérable entre différentes unités métier qui permettent une race de cohésion qui n'est possible que par des compréhensions mutuelles entre départements. Pas seulement ça, mais ces qualités assurent que la main-d'œuvre est adaptable, emblématisant les méthodologies et comportements Agile que Loggins et son équipe ont cherché à imprégner à travers les opérations.