Gestion visuelle numérique : harmoniser le focus humain et l'automatisation

Par Nicola Olivetti, Directeur du programme Lean et Industrie 4.0, iObeya

Récemment, un journaliste industriel de premier plan a demandé une explication sur l'intégration pragmatique de l'approche centrée sur l'humain et de l'automatisation. Voici mes réponses.

Question : Comment préserver une approche centrée sur l'humain dans un environnement hautement automatisé ?

Réponse : Les entreprises avec une véritable culture Lean utilisent l'automatisation pour élargir le champ d'action des équipes en leur donnant un accès en temps réel à des informations précieuses. Cela permet aux activités importantes et aux personnes pertinentes (experts, partenaires, fournisseurs, clients) de coopérer de manière horizontale et agile.

La direction d'entreprises « traditionnelles », non-Lean, avec une culture de spécialistes top-down, pense que les équipes sur le terrain sont fondamentalement incapables de prendre des décisions. Cette utilisation de l'automatisation vise à réduire la capacité de manœuvre et de contrôle des équipes. In fine, ces fabricants réduisent les effectifs jusqu'à pouvoir confier l'exécution entièrement aux machines.

La cause profonde de ces conditions apparemment disparates est l'autonomisation (empowerment). Le pouvoir n'est rien d'autre que décider et exécuter. Les entreprises adoptant de véritables principes Lean valorisent fortement l'autonomisation opérationnelle, à la fois comme marque de respect envers les membres d'équipe et comme avantage concurrentiel par la réponse rapide, l'apprentissage et une main-d'œuvre motivée.

Q. Comment l'IA, l'IIoT, la RA et autres technologies Industrie 4.0 ont-elles impacté l'engagement des effectifs ?

R. Les « usines intelligentes » sont le « cerveau » de l'usine. Lorsque la partie « intéressante » d'un travail est retirée aux effectifs, il y a une perte évidente d'appropriation (ownership). Ce transfert ne devrait se faire que si l'impact business attendu est écrasant. Jusque-là, la partie « intelligente » du travail doit rester sur le terrain.

La gestion du changement joue un rôle vital pour aider les effectifs à transitionner vers un nouvel ensemble de métiers ; les équipes changent de paradigme de travail et regardent chaque activité sous un nouvel angle.

Q. Comment la direction peut-elle tirer parti de ces technologies tout en préservant la cohésion d'équipe ?

R. La direction doit développer une connaissance approfondie des processus opérationnels depuis le terrain et collecter constamment les retours des travailleurs. Elle doit aussi éviter toute automatisation avant de maîtriser pleinement les processus clés.

Il est recommandé d'automatiser une ou plusieurs étapes de processus pour tester ce qui fonctionne le mieux. Ce cycle d'apprentissage rapide permet un retour à l'état précédent si le test échoue. Si ce proof-of-concept réussit, la direction met en œuvre un plan de déploiement approfondi, avec au moins 30 % des ressources dédiées à la gestion du changement. D'abord les gens et les processus, puis la technologie.

Q. Comment les Millennials s'adaptent-ils à l'automatisation au travail ?

R. Les Millennials sont déjà habitués aux technologies collaboratives ; c'est partie intégrante de leur vie quotidienne. En rejoignant une entreprise, beaucoup sont surpris de voir que la technologie qu'ils utilisent au quotidien n'est pas répliquée dans l'environnement de travail. Il y a un fossé générationnel clair en termes d'adoption technologique.

Q. Que fait une main-d'œuvre centrée sur l'humain pour équilibrer interaction humaine et automatisation robotique ?

R. Une main-d'œuvre centrée sur l'humain se concentrera sur l'amélioration des processus et la mènera par un fort travail d'équipe. C'est trop complexe pour être fait par l'intelligence artificielle. L'humanocentrisme sera préservé car les humains garderont le contrôle de la conception des processus et systèmes.

L'IA et la robotique augmenteront leurs performances, mais pour des tâches ou étapes de processus très spécialisées, sans vision holistique.

Humanocentrisme et impacts de l'automatisation

Q. Comment la Gestion Visuelle Numérique (DVM) est-elle positionnée pour combler le fossé entre automatisation et approche centrée sur l'humain ?

R. La Gestion Visuelle Numérique est un point de rencontre virtuel dans l'espace et le temps ; comme la place centrale d'une ville, où les gens vont et viennent et se rassemblent à des moments précis. Ces rassemblements – souvent mondiaux – encouragent les participants à apprendre, négocier, décider.

Collaboration

La collaboration nécessite de tirer les informations pertinentes des couches logicielles sous-jacentes, purement opérationnelles et basées sur des interfaces individuelles. La Gestion Visuelle Numérique est la couche de prise de décision au-dessus de l'intelligence collective de l'entreprise, composée de personnes, systèmes IT et données.

iObeya est une solution DVM unique ; intrinsèquement centrée sur l'humain, elle constitue une brique clé pour démarrer tout parcours Industrie 4.0. Avec une technologie mature et inclusive, iObeya renforce la collaboration intergénérationnelle et interfonctionnelle, promeut la culture numérique auprès de tous les groupes. Elle autonomise les équipes, renforce la culture d'entreprise (Lean), ouvre la voie à des écosystèmes collaboratifs (avec clients, fournisseurs, partenaires), et aide ultimement les entreprises à bâtir un avantage concurrentiel robuste et durable.

Profil de l'auteur : Nicola Olivetti, ceinture noire Lean Six Sigma, est actuellement Directeur du programme Lean et Industrie 4.0 chez iObeya. Auparavant Leader de la transformation chez Nexans, fabricant de câbles, et consultant chez Roland Berger. Il parle cinq langues. Contact : nolivetti@iobeya.com.