Combler le fossé des talents IIoT : tactiques éprouvées de recrutement et formation

Alors que de nombreuses entreprises industrielles ont lancé des usines intelligentes et autres projets digitalement activés, la plupart luttent encore pour attirer des talents qualifiés. Avec le chômage américain frôlant un plus bas de 50 ans, les travailleurs qualifiés sont rares dans tous les secteurs.

La pénurie est particulièrement sévère dans la fabrication. Une enquête du quatrième trimestre par la National Association of Manufacturers (NAM) a révélé que 64 % des fabricants citent la recherche de travailleurs qualifiés comme leur préoccupation business numéro un. Pour les fabricants de petite et moyenne taille, le chiffre dépasse 70 %, et Forrester Research rapporte que 97 % des managers de services sur le terrain dans le secteur peinent à sourcer des talents.

Augmenter les salaires seul n'est pas une solution durable. Une étude 2018 de Deloitte et du Manufacturing Institute montre qu'une paie plus élevée n'offre qu'un fix à court terme, la guerre des salaires poussant les employés à chercher des rôles mieux payés ailleurs. Le managing partner Martin Davis de DUNELM Associates insiste que les entreprises doivent considérer non seulement les salaires mais aussi les avantages, la culture et les opportunités de croissance pour devenir de véritables employeurs attractifs.

Privilégier les compétences aux diplômes lors du recrutement

Dans le paysage tech au sens large, les entreprises cherchent de plus en plus des talents qui peuvent coder, analyser des données ou sécuriser des réseaux, même sans diplôme formel. Les entreprises industrielles devraient adopter un mindset similaire. Selon Harvard Business Review, les équipes de transformation digitale les plus réussies se concentrent sur le potentiel et le travail d'équipe plutôt que le pedigree académique. Recruter des candidats avec diplômes d'associé, expérience militaire ou formation professionnelle peut combler des gaps critiques.

Les géants tech adoptent déjà cette approche, recrutant des développeurs sans bachelor. Pourtant, de nombreuses entreprises industrielles mettent encore l'accent sur les credentials universitaires, note Irene Petrick, senior director of industrial innovation chez Intel.

Équilibrer recrutement externe et upskilling interne

Se reposer uniquement sur les recrutements externes peut saper le personnel existant et staller la transformation, argue Petrick. Quand les entreprises font venir des experts externes, elles risquent de ne pas construire de capacités internes. Pendant ce temps, le director of digital transformation de ServiceMax, Sumair Dutta, explique que former un technicien peut prendre jusqu'à deux ans. Une approche pratique est d'enseigner aux employés les problèmes les plus courants en interne et de réserver la formation à la demande pour les sujets de niche.

Faire preuve de patience avec les projets digitaux

Les buzzwords Industrial-IoT, transformation digitale et Industrie 4.0 promettent souvent un changement rapide, mais les shifts culturels prennent typiquement des années. Petrick met en garde que beaucoup d'entreprises s'attendent à une période de retour de 12 à 18 mois — un horizon irréaliste pour beaucoup de mises à niveau. Une approche par phases — implémenter nouvelle tech, retooler l'infrastructure, affiner les processus — aide à aligner les attentes.

Pour mesurer le retour sur investissement, ne vous focalisez pas uniquement sur les métriques quantifiables. Certains bénéfices, comme l'amélioration des relations clients ou la rationalisation des interactions supply-chain, peuvent émerger sur un horizon plus long.

Sécuriser l'adhésion des équipes pour les initiatives digitales

Selon IHS Markit, les défis personnel contribuent au taux d'échec élevé des projets IoT. Alex West, senior principal analyst, note qu'environ la moitié des pilotes IIoT échouent au stade proof-of-concept, et le taux d'échec reste stable pendant le déploiement, coûtant aux firmes un capital substantiel pour peu de retour.

Markit recommande de sécuriser le soutien des dirigeants seniors et leaders fonctionnels, tout en encourageant le staff à voir l'IIoT comme une augmentation plutôt qu'une menace. Reggie Walker de PwC souligne que le sponsorship exécutif doit être actif, visible et engagé — au-delà du simple service de bouche.

Pour gagner le soutien des travailleurs, Petrick exhorte les leaders à collaborer avec les équipes pour redéfinir les processus. « Demandez-leur : "En quoi cet outil améliore-t-il votre travail ?" Les opérations de fabrication et les employés doivent co-évoluer », dit-elle.