Horaire quotidien des superviseurs d'équipage

Mon précédent Usine fiable colonnes ont présenté les six principes de planification et ont ensuite commencé à présenter les six principes de planification, pour arriver maintenant au cinquième principe de planification. Ces principes se sont construits les uns sur les autres, pour finalement arriver dans la dernière colonne lors de la création de l'horaire hebdomadaire. Néanmoins, chaque principe souligne des concepts qui peuvent aider n'importe quelle organisation de planification à lui seul. C'est encore plus vrai du cinquième principe, qui stipule que le groupe de planification ne crée pas l'horaire quotidien. Et ça ? Les planificateurs ne sont pas impliqués dans le programme quotidien. Plus précisément, ce principe donne le contrôle du planning journalier au chef d'équipage.

Ce transfert de responsabilité est principalement dû à la nature incertaine des estimations d'emploi individuelles faites par les planificateurs. Le travail de maintenance n'est pas un travail de chaîne de montage où les normes industrielles pour le mouvement et les actions peuvent déterminer avec précision les estimations de temps pour les ordres de travail individuels. De nombreux travaux de maintenance sur des équipements spécifiques sont effectués moins d'une fois par an et rarement par le même artisan. Même en faisant progresser chaque tâche vers le haut de sa propre courbe d'apprentissage avec un bon système de fichiers, je prétends toujours que « les estimations de tâches ne sont précises qu'à plus ou moins 100 % ». Un travail estimé à quatre heures peut en réalité être effectué en une à deux heures ou jusqu'à huit heures. (Quiconque a déjà travaillé sur sa propre voiture peut être d'accord avec cela.) Même ainsi, les estimations ont une distribution de précision très uniforme, et une semaine de travail ne représente généralement qu'une réduction de 10 % de la précision globale.

L'application de ces précisions signifie que le groupe de planification peut constituer une simple liste d'ordres de travail sous forme d'horaire hebdomadaire, mais l'horaire quotidien lui-même doit être géré chaque jour. Les planificateurs doivent travailler dans le futur tandis que l'activité de planification quotidienne doit être gérée dans le présent. La planification quotidienne n'est pas une fonction de planification.

Pour illustrer ce point, considérons le premier jour d'une semaine de travail typique (disons le lundi). Le superviseur de l'équipe a utilisé les heures estimées des travaux dans la liste des horaires hebdomadaires pour créer un horaire quotidien pour le personnel de l'artisanat individuel. Cependant, au milieu de la journée, le superviseur constate que certains des travaux qui devraient être terminés aujourd'hui semblent nécessiter du temps supplémentaire demain. Le superviseur constate également que deux tâches qui devaient prendre toute la journée sont presque terminées. De plus, le superviseur décide d'interrompre un travail moins prioritaire pour une nouvelle tâche urgente qui, selon les opérations, ne peut pas attendre demain. Le superviseur a obtenu un certain succès en obtenant un accord de l'opérateur qu'une autre crise pourrait attendre plus tard dans la semaine. Ainsi, le créateur de l'horaire du mardi doit être au courant de ce qui se passe avec l'horaire d'aujourd'hui.

C'est la mission parfaite pour le superviseur, qui devrait être sur le terrain la majeure partie de la journée. Ce n'est pas le cas avec le planificateur, qui devrait être au bureau presque toute la journée pour créer les futurs plans de travail.

De plus, n'oubliez pas que la fonction de planification est d'aider le superviseur et non de lui enlever toutes ses tâches. En plus de la planification quotidienne étant une tâche du superviseur, l'attribution des noms est clairement une responsabilité du superviseur. Le superviseur sait qui s'est rendu malade aujourd'hui. Le superviseur sait qui est la meilleure personne pour ce travail de pompage. Le superviseur sait qui a besoin de plus d'expérience avec les fans et devrait être affecté à ce travail. Le superviseur sait qui travaille le mieux avec qui et, vice versa, qui éloigner de qui. (Ah, nous ne pouvons pas échapper à l'élément humain.)

En plus de créer l'horaire quotidien, le superviseur doit également gérer l'horaire quotidien en ce qui concerne les permis de travail de l'équipement. Demander quotidiennement des autorisations d'équipement des opérations nécessite une connaissance précise du moment où l'équipe sera disponible pour travailler, de sorte que la coordination des autorisations incombe également au superviseur.

Enfin, pour souligner ce point, il est de la responsabilité du superviseur de réagir aux véritables urgences allant même jusqu'à reprogrammer l'ensemble de l'équipage et à délaisser l'horaire quotidien, si nécessaire.

Allez, surveillants ! Ces personnes sont essentielles à la réussite de notre maintenance. N'essayez pas de les éliminer avec des planificateurs. Au lieu de cela, fournissez-leur une clarté de rôle dans la stratégie de planification.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.