Le système de gestion :mesurez les bonnes choses !

Il y a eu de nombreux débats au fil des ans sur la façon dont la maintenance ou, plus important encore, les processus de maintenance devraient et ne devraient pas être mesurés.

En fait, il existe même un comité au sein de la Society for Maintenance &Reliability Professionals qui se consacre à répondre à ces questions. Les théories varient considérablement, mais en substance, la plupart du débat est centré sur la façon de mesurer à la fois l'état actuel et le résultat final de ce qui a été accompli. Doit-il être mesuré sur le coût de maintenance par unité de production, le coût en pourcentage de la valeur de remplacement, sur le temps de disponibilité des équipements, etc. Le débat continue de faire rage, mais nous soutenons que le débat se concentre sur le mauvais calendrier et, peut-être, le mauvais cadre. Toutes ces mesures, comme indiqué, concernent des « résultats » ou des mesures après coup de variables modifiées.

Si nous regardons en arrière 70 ou 80 ans, à l'époque où la plupart des méthodes actuelles de comptabilité et de mesure ont été développées, nous constatons que peu de choses ont changé dans la façon dont nous présentons et mesurons l'efficacité. Mais, les temps ont considérablement changé. Il y a trois raisons principales pour lesquelles de nouvelles mesures de performance sont nécessaires :

1) La comptabilité et les mesures traditionnelles ne sont plus pertinentes pour une entreprise qui évolue vers un environnement opérationnel de classe mondiale, bien qu'elles reflètent une certaine réalité.

2) Les clients exigent des normes plus élevées ; la concurrence s'est accrue, ce qui, à son tour, nécessite des mesures qui se rapportent à la mesure dans laquelle l'organisation répond à ces normes et à la concurrence.

3) Les techniques de gestion, la technologie et les mécanismes de déclaration utilisés dans les usines ont considérablement changé.

4) Le changement de comportement est désormais reconnu comme un facteur clé du succès de toute initiative de processus

Indicateurs avancés et indicateurs retardés

La raison la plus impérieuse de la nécessité d'un changement d'approche est que ces mesures énoncées précédemment sont basées sur des indicateurs de retard ou de résultat. Ce sont des résultats après coup, immuables une fois la période de mesure terminée. De nombreuses décisions sont maintenant poussées jusqu'à l'atelier. Et pour ces personnes, et pour ce niveau de concentration, nous trouvons les anciennes mesures de résultats de haut niveau inadéquates. Nous souhaitons des mesures significatives pour l'ensemble de la hiérarchie organisationnelle. Nous pouvons ensuite utiliser ces mesures, et d'autres, pour surveiller et promouvoir des comportements particuliers de nos employés. Utiliser des indicateurs de résultat, c'est comme regarder par la vitre arrière d'une voiture pour voir où vous êtes allé.

L'environnement d'aujourd'hui nécessite des mesures qui peuvent prédire, déterminer et influencer les résultats souhaités. Nous devons être en mesure d'influer sur les résultats finaux pour la période que nous mesurons en élaborant et en surveillant des indicateurs intermédiaires.

Nous voudrions utiliser une analogie. Mesurer la maintenance, c'est comme investir en bourse. Nos investissements doivent être axés sur des rendements de grande valeur prévisibles. Une stratégie courante consiste à examiner les principaux indicateurs de « marché » pour juger de la rentabilité des investissements, qui est l'indicateur retardé.

• Si les indicateurs avancés sont « baissiers », vous avez le temps de corriger vos actions.

• Si les indicateurs avancés sont « haussiers », vous savez que vos efforts (investissements) vont produire le rendement requis.

Gérer les tendances des indicateurs avancés, c'est notre vision de la réussite de la gestion de votre investissement en maintenance. Ainsi, le principe est de mesurer à la fois les indicateurs avancés et retardés ; mais, cela doit être fait dans un certain contexte, un processus global qui s'intègre à votre direction. Nous appelons un tel processus le « système de gestion ». Cela constitue la base de l'intégration des personnes et des processus dans un cadre commun.

Le « système de gestion » est le processus cadre utilisé pour guider l'organisation au quotidien et est considéré comme un processus de base. Le système de gestion intègre la stratégie globale de l'usine à une série de buts et d'objectifs en cascade qui sont liés à travers l'organisation. Il est ensuite utilisé pour établir les mesures de ces objectifs à chaque niveau, et les indicateurs de processus clés nécessaires pour garantir que les processus restent sains. Ces mesures sont un ensemble mixte d'indicateurs avancés et retardés appropriés.

C'est la mécanique de mise en place du système; la clé réside dans l'utilisation du système. Le système est utilisé comme véhicule principal pour évaluer nos performances par rapport à ce que nous avons dit que nous ferions. C'est le modèle « planifier, faire, vérifier, agir ». Pour que cela fonctionne, il doit être utilisé à tous les niveaux de l'organisation. Organisez les examens à une fréquence programmée, publiez les résultats des mesures et tenez les personnes responsables des résultats finaux. En utilisant une combinaison d'indicateurs avancés et retardés, alors que nous examinons les indicateurs avancés sur une base hebdomadaire, nous avons la capacité et le temps de corriger les écarts par rapport aux attentes au moment où nous examinons les indicateurs retardés à la fin du mois.

Lorsque nous évaluons les usines, nous voyons un semblant de ce système en place, mais il est souvent incohérent et basé sur des indicateurs retardés qui ne lient pas l'orientation stratégique aux tactiques utilisées au niveau du sol. Dans la plupart des cas, les mesures utilisées sont erronées et ne concernent pas les comportements que vous souhaitez produire; ainsi, il ne fournit pas un véhicule pour la gestion du changement.

Il est important de mesurer, nous le savons tous, mais il est impératif de mesurer les bonnes choses ! Les mesures de maintenance font partie d'un ensemble global d'indicateurs qui mesurent la viabilité de vos installations. Il est donc important de s'assurer que nous mesurons ces bons ensembles d'informations. Nous devons ensuite examiner quelles sont ces bonnes mesures de maintenance au sein de cet ensemble. Nous commencerons par examiner l'ensemble complet d'indicateurs avancés et retardés, que nous appelons Process and Outcome.

Qu'est-ce qui manque ?

Le fait est que les mesures tardives reflètent les résultats finaux de ce que les gens font au début du processus. Par exemple, il n'y a vraiment pas de temps de clé sans reconnaître que les gens tournent les clés. Le temps a à voir avec les personnes qui prévoient d'être à un certain endroit, à un moment précis et qui disposent des outils et du matériel nécessaires. Afin d'avoir les outils et les matériaux, quelqu'un doit les identifier et les commander à l'avance. Quelqu'un d'autre doit mettre l'équipement à disposition. Ce n'est qu'alors que nous pourrons terminer le travail et réduire le temps passé à tourner la clé. Planifier, planifier, mettre l'équipement à disposition, se présenter sur demande et effectuer ce travail en temps opportun sont tous des comportements.

Nous n'avons pas tendance à penser aux métriques de cette façon. En fait, la façon dont nous étiquetons les résultats exclut les personnes de l'équation – enfin, à une exception majeure :les réprimandes en cas de non-respect des objectifs. Pour que nous puissions vraiment gérer un processus, nous devons remettre les gens et leur comportement dans l'équation. Nous devons conceptualiser un système de gestion qui inclut le comportement des gens.

MÉTRIQUES DE PERFORMANCE

À quoi ressemblent-ils ?

Pour cette discussion, nous nous concentrerons sur les indicateurs de type Processus. Nous n'inclurons pas tous les indicateurs dans cette discussion, seulement quelques-uns clés. Les indicateurs de résultat sont également importants, mais la plupart d'entre eux sont bien connus et utilisés, ne nécessitant qu'une brève discussion vers la fin de cette présentation. N'oubliez pas la règle générale :vous devez examiner plusieurs indicateurs pour obtenir une vue d'ensemble de ce qui se passe dans votre usine.

Donc, cela dit, commençons notre regard sur cet ensemble.

Backlog estimé en semaines d'équipage : L'arriéré est défini comme la quantité totale de travail qui a été identifié (planifié ou non) mais pas encore terminé, y compris les travaux en cours, mais peut inclure ou non des inspections de MP pendant une certaine période. Cela exige que toutes les demandes de travail reçoivent une estimation approximative du planificateur avant d'entrer dans l'arriéré. Il est calculé en divisant le travail estimé contenu dans la zone de l'équipage par les heures d'équipage disponibles dans une semaine. Nous suggérons également d'utiliser le même pour le travail total dans le département et le total et l'équipage.

L'indicateur d'arriéré doit être géré sur cinq à sept semaines d'équipage. Il est utilisé pour équilibrer la quantité de travail reçu et exécuté, et pour justifier le besoin d'entrepreneurs en tant qu'aide supplémentaire lorsque l'arriéré devient incontrôlable.

La raison du niveau de contrôle de cinq à sept semaines est de laisser un temps tampon à la planification et à la logistique pour préparer et rassembler les ressources nécessaires à l'exécution du travail. Nous supposons que l'organisation en question utilise un modèle d'ordonnancement avancé. Cette mesure peut également l'utiliser pour afficher l'arriéré par type de travail, c'est-à-dire qu'une tendance croissante des travaux résultant des inspections montrerait que votre programme de maintenance préventive (MP) est plus efficace (ou que votre équipement se détériore rapidement).

Pourcentage de conformité PM/PdM : Il s'agit de la mesure de savoir si vous suivez le programme comme prévu. Si vous avez rationalisé et lissé les exigences, il est plus facile de gérer ce processus et la mesure devrait être plus stable. Les organisations matures et proactives se contentent de pas moins de 100 % de conformité, car c'est la clé pour obtenir le contrôle.

Pourcentage de travail réactif : Cette mesure vous indiquera dans quelle mesure vous maîtrisez le processus de gestion du travail. Ce que vous mesurez, c'est le pourcentage de travail que vous effectuez qui ne figure pas dans le calendrier. En d'autres termes, il s'agit de la mesure de suivi des « rupteurs d'horaire », le travail que vous faites aujourd'hui et dont vous n'étiez pas au courant lorsque vous avez franchi la porte.

Conformité au calendrier : Encore une fois, nous supposons que vous avez un calendrier prévisionnel et que le calendrier de cette semaine a été préparé la semaine dernière. Une fois cela établi, nous mesurons le nombre de travaux terminés par rapport au calendrier. Cela inclut tous les travaux de PM, car il s'agit par définition de travaux planifiés à l'avance et programmés en conséquence. Cet indicateur doit être de 90 %, ce qui tient compte du fait que vous aurez un certain niveau de travail émergent spécifié à 10 % ou moins, comme indiqué.

Cela aussi est mesuré sur une base hebdomadaire par équipage et par service total. Comme vous pouvez le comprendre, cela nécessite une bonne coopération de la production pour atteindre ces chiffres. C'est le premier élément de la mesure de l'efficacité de la gestion du travail.

Facteur de chargement horaire : Cela mesure le pourcentage d'heures de travail disponibles qui sont planifiées sur une base hebdomadaire. Le respect élevé des horaires avec peu de personnes programmées n'a pas de sens. Il y a eu beaucoup de débats sur ce que devrait être ce nombre, soit un facteur de chargement de 100 pour cent ou de 90 pour cent. Une charge de 90 % suppose que vous avez environ 10 % de travaux émergents sur une base continue, alors pourquoi en charger davantage ? Le scénario de 100 % est utilisé par des opérations plus stables où le travail émergent est faible, mais environ 5 % des heures de travail sont prévues pour des travaux de très faible priorité. Lorsque l'horaire est rompu, ces personnes sont envoyées pour effectuer le travail émergent. Le chargement des horaires est le deuxième facteur de mesure de la gestion du travail.

Temps clé : Le temps de clé est la mesure du pourcentage d'une journée de travail que les artisans passent à effectuer un travail réel, et est en réalité un indicateur retardé, mais il fait partie de la mesure globale de l'efficacité de la gestion du travail. Le nombre de classe mondiale pour cet indicateur est d'environ 65 %, mais la plupart des clients que nous évaluons initialement sont évalués entre 28 % et 35 %. Nous constatons que de nombreux obstacles sont placés sur le chemin des travailleurs, les empêchant d'être efficaces. En règle générale, nous constatons des retards élevés d'« attente », de « déplacement » et de « matériel », qui sont tous contrôlables par un processus de gestion du travail approprié.

Le temps de clé doit être mesuré trimestriellement en effectuant une étude « une journée dans la vie de… » utilisant plusieurs évaluateurs qui passent plusieurs jours avec un seul artisan chacun et mesurent le temps passé dans les catégories suivantes :temps de clé, voyage, pauses, matériaux, instruction , attente, réunions, administratif et outils. De plus, les études sont réalisées sur des travaux sans PM.

Évaluer le processus de gestion du travail

La méthode que nous utilisons pour mesurer l'efficacité globale du processus de gestion du travail est ce que nous appelons l'indice de capacité de travail proactive (PWCi). La partie précédente de cette discussion nous a donné les informations dont nous avons besoin pour évaluer ce processus. Nous prenons maintenant les trois chiffres précédents et les multiplions ensemble pour obtenir un indicateur :

PWCi =(Conformité du programme) x (Charge du programme) x (Temps de clé)

En utilisant les meilleurs nombres cités pour les composants individuels, les niveaux de classe mondiale seraient :

PWCi (Classe mondiale) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Cet indice doit être calculé chaque semaine et suivi d'une tendance dans le temps. Il s'agit de la meilleure mesure globale de l'efficacité de l'ensemble de votre processus de gestion du travail, car il mesure les facteurs clés que vous essayez d'améliorer :la planification à un nombre maximum, le respect de ce calendrier et la productivité des travailleurs qui exécutent l'individu. travaux sur le calendrier.

Figure 1 - Tableau de bord type

Dans la plupart des cas, un tableau de bord, ou tableau de bord, est utilisé pour fournir une présentation visuelle rapide sur l'état des métriques que vous avez choisies. Un indicateur rouge signifierait en dessous de la cible, un indicateur jaune signifierait légèrement en dessous ou juste atteindre la cible. Un indicateur vert signifierait que l'indicateur est au-dessus de la cible.

Sont-ils la réponse – pourquoi pas ?

Comme pour toutes les intentions bien intentionnées, cette série d'indicateurs n'est pas la seule réponse. S'ils étaient pris et utilisés dans l'esprit pour lequel ils ont été créés, ce serait une chose. Cependant, les êtres humains ont une aversion naturelle à être mesurés et tenus responsables de leurs performances. Et c'est là que le bât blesse. Peu importe à quel point les indicateurs que nous avons mis en place sont bien intentionnés, les gens de l'atelier trouveront un moyen de les contourner. En fait, nous avons trouvé des clients avec qui nous avons travaillé assez ingénieux lorsqu'il s'agit de trouver des moyens de « battre le système ». Ainsi, bien que ces indicateurs suivent le succès apparent du processus, ils ne racontent pas toute l'histoire. La clé pour obtenir des résultats et pérenniser le processus est de combiner des indicateurs de processus avec des indicateurs de comportement.

Nous avons trouvé extrêmement bénéfique de se concentrer sur les comportements dans le cadre de toute initiative. Autrefois, on parlait de « bonnes pratiques »; nous parlons maintenant spécifiquement de « meilleurs comportements ». Avec toute initiative, nous passons souvent beaucoup de temps à identifier les indicateurs qui nous donneront l'assurance que le processus fonctionne. Si nous sommes vraiment dans le coup, nous développerons non seulement des indicateurs de résultats (ou de retard), mais nous traiterons souvent des indicateurs (avancés). Liés à d'autres systèmes, ceux-ci fournissent des preuves quantitatives du succès ou de l'absence de succès. Que se passe-t-il lorsque la pression est réduite (c'est-à-dire que les consultants ou l'aide externe disparaissent) ? Souvent, les organisations reviennent aux méthodes anciennes et confortables, ou nous constatons que les preuves quantitatives ont été traitées de manière créative et que les résultats ne sont pas ce que nous pensons ou souhaitons.

Nous avons découvert qu'il ne suffit pas de gérer les chiffres. Ce qui est le plus important, c'est qu'en plus de développer le processus, il faut développer une liste de comportements que nous voulons que l'organisation présente. Ensuite, développez des métriques comportementales alignées sur les comportements souhaités. Après l'installation du processus ou le câblage, nous programmons ensuite l'organisation en encadrant et en facilitant les comportements souhaités, puis nous fournissons des mesures qualitatives.

MÉTRIQUES DE COMPORTEMENT

Comment les établissez-vous ?

Un comportement est décomposé en deux fonctions principales dans un souci de conduite du changement. L'évolution des croyances, des connaissances et de la vision est contenue dans la composante intellectuelle ou cognitive.

Changer ce qui est fait, comment c'est fait et ce qui est gagné est la composante action.

Il est important d'établir l'évaluation du comportement et des croyances actuels lors de l'élaboration de mesures et d'indicateurs de base « tels quels ». Un exemple en est la croyance typique selon laquelle « nous sommes des héros si nous laissons tout tomber pour corriger les pannes ». Dans un environnement végétal réactif, c'est la norme. Il y a une précipitation ou un sentiment de fierté et d'accomplissement. « Voyez la rapidité avec laquelle nous avons réagi et remis la production en ligne. » Cette croyance est souvent renforcée par des promotions et des tapes dans le dos.

Dans la plupart des améliorations des processus de gestion du travail, notre désir est de changer la croyance réactive en une croyance qui met l'accent sur l'absence de panne et la maintenance planifiée. Cela conduit à une plus grande rentabilité pour l'entreprise, payant pour l'individu en maintenant l'emploi, en offrant un niveau de satisfaction différent et en éliminant le chaos de la journée. La nouvelle croyance est celle qui stipule que « répondre aux pannes signifie que le processus a échoué et que, s'il n'est pas corrigé, cela pourrait entraîner la disparition de l'entreprise ».

Il est important d'interroger tous les niveaux de la main-d'œuvre pour connaître leurs croyances et la manière dont ils s'acquittent de leur travail pour établir des bases de référence. Ceci est utilisé pour identifier comment l'organisation a évolué, une fois que l'amélioration du processus commence. Il peut également être utilisé pour établir des comportements de « feu rouge » dans les tableaux de bord.

Il est extrêmement important qu'avant de commencer toute activité d'installation ou de mise en œuvre, les nouveaux comportements souhaités soient identifiés. Pouvez-vous penser à certains ?

• Les gens assistent aux réunions de planification et sont prêts à prendre des décisions

• Un artisan sait sur quoi il va travailler la semaine prochaine

• Un artisan est convaincu qu'il sera autorisé à effectuer ce travail identifié

• Un opérateur sait quel équipement sera mis hors service demain

• Un planificateur comprend l'importance d'instructions de travail claires et concises

• Le travail n'est pas autorisé à commencer tant que les pièces ne sont pas disponibles

• Des commentaires sont fournis sur les activités de PM

Et la liste continue.

Déterminer les comportements et les croyances proactifs souhaités devient le feu vert des comportements du tableau de bord. L'observation et les auto-déclarations de faire parfois les choses de la «nouvelle façon» mais de revenir occasionnellement aux anciens comportements sont des conditions de lumière jaune. Il est important de louer cette phase de transition et de s'abstenir de se concentrer sur « pas assez bon ou pas assez rapide » pour encourager la poursuite du comportement et de la croyance du feu vert. La récompense et le renforcement créent le changement de comportement souhaité. La punition ne provoque que du ressentiment et un comportement de résistance.

Comment mesurer

Il existe plusieurs outils pour mesurer les comportements. Deux que nous utilisons lors d'une amélioration du processus de gestion du travail sont l'état d'installation du système (SIS) et la pyramide comportementale. Ces deux outils sont développés (remplis) pendant la phase de conception d'un engagement et sont utilisés de deux manières différentes.

Le SIS est utilisé pour mesurer dans quelle mesure les éléments clés spécifiques de l'engagement ont été installés. Cela peut s'appliquer à des réunions spécifiques ou à des éléments de l'engagement qui sont essentiels à une mise en œuvre réussie. L'équipe de conception déterminera à quelle vitesse elle s'attend à ce que l'installation se déroule sur la durée. Cela ne signifie pas que les pièces sont en place, mais plus important encore, les personnes impliquées présentent-elles les comportements requis pour soutenir le processus.

Figure 2 - État de l'installation du système

Comme vous pouvez le voir sur la Figure 2 , les éléments clés du processus reçoivent une note de 0 à 6, de « non accepté » à « à feuilles persistantes » ou autosuffisant. Au fur et à mesure que l'engagement progresse, les comportements requis sont évalués par les participants et notés sur le tableau. Si vous êtes au niveau souhaité, le numéro devient vert. Sinon, rouge. Ces informations peuvent également être présentées graphiquement comme indiqué dans la Figure 3 .

Figure 3 - Représentation graphique du SIS

La pyramide comportementale n'examine que les comportements requis pour soutenir un processus une fois que les consultants et les forces internes ont disparu depuis longtemps. En regardant la Figure 4 , vous pouvez voir où les comportements surveillés sont basés sur les comportements souhaités identifiés lors de la phase de conception.

Figure 4 - Pyramide des exigences comportementales

Sous-jacente à chaque bloc de la pyramide se trouve une série de questions conçues pour aider davantage l'utilisateur et l'évaluateur à déterminer dans quelle mesure ce comportement spécifique est intégré. Comme pour toutes choses, ces outils ne racontent qu'une partie de l'histoire.

Pourquoi la concentration sur le comportement est la clé

Il est important de disposer de toutes ces mesures et outils, mais comme indiqué précédemment, les comportements modifiés et nouveaux sont la clé de toute initiative de changement. Vers la fin d'un engagement récent, le client nous a demandé un moyen de mesurer le succès de l'engagement. La réponse immédiate a été :« Nous avons atteint tous les objectifs. » Mais nous avons ensuite été mis au défi de lui assurer qu'une fois laissé seul, le processus se poursuivrait et ne reviendrait pas au passé. Cela nous a amenés à nous arrêter un instant et à réfléchir à ce qui serait un indicateur principal de progrès continus. Eh bien, nous avions les métriques et l'outil comportemental, mais ils ont été mesurés différemment. Les métriques ont été mesurées quantitativement tandis que les comportements ont été mesurés qualitativement. En fin de compte, nous avons eu l'idée qu'une combinaison des deux constituerait un véhicule idéal pour certifier l'organisation « compétente » ou « de soutien » pour le processus en cours de modification. On les mesurerait sur deux axes :la performance et le comportement. En utilisant une méthodologie de notation normalisée, nous avons ensuite pu évaluer l'organisation sur une échelle de 1 à 15.

À la conclusion d'un engagement, nous pouvons désormais certifier une organisation à la fois pour les mesures de performance et les mesures comportementales. On ne peut pas atteindre la durabilité sans des preuves solides de la présence des deux éléments. En termes simples, nous mesurons le client par rapport à des points d'évaluation normalisés pour les performances et le comportement. Nous évaluons ensuite ou représentons graphiquement deux axes, et si le client atteint un point de consigne, accepté par le client, nous pouvons alors déclarer l'organisation dans une catégorie compétente, durable ou hautement performante. Il n'est pas très important à ce stade que nous nous soucions des trois grades. Ce qui est important, c'est que les questions dépendent du processus choisi et servent à évaluer les performances (quantitatives) et les comportements (qualitatives). Ils peuvent être utilisés en amont pour la détermination de la ligne de base et en aval pour une mesure du mouvement de l'organisation.

Sans entrer dans les détails ennuyeux, l'outil de certification s'est avéré être un formidable outil de gestion du changement. Dans une organisation, la principale unité commerciale a exigé d'être « certifiée ». Tous les tableaux de bord étaient verts et toutes les mesures comportementales (telles que mesurées par l'unité commerciale, et non de manière indépendante) étaient sur la bonne voie (répondant à tous les objectifs de performance établis). Pour l'activité de certification, nous avons fait appel au personnel et aux consultants de la business unit. Les consultants ont pris la position de leader et, voilà, l'unité commerciale, au grand dam de tous, n'a pas réussi. Pourquoi? C'était le fait que les comportements observés des individus aux niveaux de l'artisanat et de la gestion ne soutenaient pas le processus ou ne s'engageaient pas dans les nouveaux comportements ciblés. Après beaucoup d'introspection, le responsable en charge a participé à la détermination de la voie à suivre et des actions correctives. Trois mois plus tard, ils ont réessayé et ont réussi. Ce que nous avons découvert, c'est que le processus de certification est devenu un formidable outil de concentration pour l'organisation. Cela les a fait revenir en arrière et réfléchir à ces comportements souhaités et les a galvanisés pour qu'ils réussissent la prochaine fois.

Ainsi, d'après les apparences, on pourrait supposer que le processus est fermement en place et se maintient. Cela est particulièrement vrai avec les gains de performances précoces. Cependant, sans ces comportements requis, en commençant par les plus hauts niveaux de l'organisation, fermement en place, on peut s'attendre à un retour au statu quo, une fois les roues motrices retirées.

RÉSUMÉ

• Afin de récolter les bénéfices de toute initiative organisationnelle impliquant des changements de processus, des mesures qualitatives et quantitatives doivent être en place.

• Les indicateurs métriques avancés et retardés contiennent intrinsèquement les fruits des comportements et des croyances/connaissances des travailleurs.

• Pour que les organisations comprennent l'impact du changement et que ce changement soit mesuré et/ou évalué pour réussir, la mesure du changement de comportement sous-jacent fait partie de la mesure du changement intermédiaire et « objectifs atteints ».

• Des mesures quantitatives et qualitatives peuvent être utilisées ensemble pour comprendre si, et dans quelle mesure, le changement se produit.

• Le changement de comportement est plus important pour évaluer la durabilité du changement.

• Les mesures quantitatives font très peu pour prédire la durabilité, mais elles peuvent donner un aperçu de ce qui se passe à un moment donné.

Pour en savoir plus sur ce processus ou pour obtenir des détails supplémentaires à partir des chiffres, contactez Strategic Asset Management Inc. par téléphone (800-706-0702) ou par courriel ([email protected]). Vous pouvez également accéder au site Web de la société à l'adresse www.samicorp.com.