Conduire un changement de culture de maintenance grâce aux partenariats avec les fournisseurs

Un changement de culture est l'une des transformations les plus difficiles à mettre en œuvre et à maintenir. En tant qu'usine de viande en conserve vieille de 45 ans, l'usine Conagra de Montrose, Iowa, ne vivait pas dans un monde de marges élevées et d'un service de maintenance en sureffectif. Nos opérations quotidiennes aimaient faire l'éloge du « Tarzan » qui intervenait et réglait le problème lorsque les choses tombaient en panne, puis s'éloignait dès que les choses fonctionnaient. Il était le héros qui avait été formé pour travailler de cette façon.

Avec un roulement de personnel et des postes de maintenance en sous-effectif, l'usine a combattu la culture de maintenance réactive qui récompense la réparation et ne récompense pas les réparations proactives qui n'entraînent jamais de problème de temps d'arrêt ou de panne catastrophique.

Nous savions que nous avions l'occasion de faire mieux. Plusieurs responsables de la maintenance ont compris les perspectives de devenir plus proactifs et moins réactifs, il était donc temps d'aller de l'avant et d'apporter des changements. Un outil de détection de fuites par ultrasons a été acheté et quelques techniciens ont été formés à son utilisation. Ils ont commencé par des inspections de purgeurs de vapeur. Peu de temps après, avec les départs à la retraite et les rotations d'emplois, l'usine n'avait personne formé ou qualifié pour utiliser l'outil, qui a été laissé sur l'étagère.

Plusieurs tentatives ont été faites pour établir des partenariats avec des fournisseurs qui essaieraient de nous vendre le rêve d'identifier les échecs avant qu'ils ne surviennent. Ils ont prétendu qu'ils pourraient nous faire économiser 80 000 $. Ils étaient si enthousiastes. « Nous vous rendrons service et partagerons ces économies avec vous. Vous nous payez 40 000 $, et nous allons mettre en place les itinéraires, former vos gars, puis vous faites la collecte de données. Nous analyserons les données et vous enverrons les rapports. »

Cela sonnait bien parce que c'est ce que nous voulions faire depuis le début – former nos gars pour qu'ils fassent le travail et éventuellement amener le programme en interne. C'est rapidement devenu une Spruce Goose des temps modernes qui n'a effectué son vol que pendant une courte période à un coût élevé avec peu ou rien à montrer.

Vivant dans une culture réactive, nous n'avons pas pu consacrer les ressources adéquates pour collecter des données sur une base fiable ou maintenir les ressources qualifiées formées dont nous avions besoin. Ces tentatives se sont toutes soldées par un échec qui a conduit à une méfiance croissante envers les technologies prédictives parmi les mécaniciens traditionnels.

De nouveaux débuts

Lorsque j'ai commencé dans mon rôle actuel fin 2014, j'avais de l'expérience dans la maintenance, la production et la gestion mais j'étais surtout un autodidacte avec peu de connaissances sur la fiabilité de la maintenance. Je pensais savoir ce que cela signifiait, mais ma description me ferait rire aujourd'hui. J'ai eu envie d'apprendre de plus en plus sur la vraie fiabilité de la maintenance.

C'est devenu une passion pour moi. J'ai continué à lire et à apprendre chaque fois que je le pouvais. En 2015, j'ai été autorisé à assister à une conférence sur la fiabilité et j'ai réussi mon examen de certification après de nombreuses études. Les connaissances que j'ai acquises lors de la conférence m'ont poussé encore plus loin.

La même année, notre département a décidé de se lancer dans un voyage de fiabilité avec la lubrification. À cette fin, j'ai commencé à travailler avec un nouveau fournisseur qui a fourni non seulement des économies de coûts, mais aussi de l'expérience, de la formation et un sens du partenariat. Au lieu d'un argumentaire de vente, ils voulaient savoir comment ils pourraient m'aider.

Dans notre nouveau partenariat, nous avons d'abord travaillé sur la stabilisation et la consolidation des lubrifiants dans l'usine. Ils ont mené une enquête sur site pour identifier et aider à mettre en œuvre les meilleures pratiques de lubrification de base. Lors d'une réunion de suivi, j'ai été agréablement surpris d'apprendre que mon fournisseur de lubrification avait également une division de services prédictifs.

Lors des réunions précédentes avec les fournisseurs, j'avais été séduit par la technologie coûteuse et impressionné par la liste des clients, même rassuré par le système de reporting complet. Tout semblait si magique jusqu'à ce que nous commencions à parler de prix. La réalité m'a frappé au visage lorsque j'ai réalisé que je ne pourrais jamais obtenir le soutien nécessaire pour investir l'argent que le programme allait coûter.

Refusant toujours d'abandonner, j'ai pris rendez-vous avec la division des services prédictifs du fournisseur de lubrification. Cette rencontre était différente. Il n'y avait pas de technologies coûteuses ou de présentations sophistiquées. Il n'y avait que moi et quelques personnes très bien informées et expérimentées qui voulaient encore une fois savoir comment elles pourraient m'aider et construire notre partenariat.

Toujours impatient et inexpérimenté, j'avais vu la bague en laiton et je la voulais. J'ai exposé ma vision. Je voulais un package complet avec analyse vibratoire, thermographie, ultrasons et prélèvement d'huile. Je voulais également qu'un fournisseur mette en place tous les services, les itinéraires et les rapports, ainsi que pour commencer à collecter et à analyser les données. Je voulais que mon équipe interne commence à travailler avec le fournisseur et apprenne à faire ce qu'il faisait.

Je voulais acheter mon propre équipement pour que mes gars en interne puissent, à temps, prendre en charge la collecte des données. Je voulais que le fournisseur continue à analyser les données jusqu'à ce que mes gars soient parfaitement formés et puissent prendre le relais. Enfin, je voulais qu'il s'agisse d'un plan sur cinq ans, où au bout de cinq ans, mes employés internes seraient entièrement formés et le fournisseur n'appelait qu'en cas de besoin.

L'idée de tout cela m'a fait sourire. Ce serait génial. Mon partenaire de fiabilité a dit, si c'est ce que vous voulez, nous serons heureux de vous aider à le construire et à le réaliser pour vous. Nous pouvons tout mettre en place, travailler avec vos gars jusqu'à ce qu'ils puissent prendre en charge partiellement et éventuellement tout le chemin. Quels que soient vos besoins, nous pouvons les personnaliser pour vous aider à obtenir ce que vous voulez. Avec le recul, ils savaient avant moi que je n'avais pas les ressources pour faire ce que j'espérais faire.

Dans mon excitation, j'oubliais que je vivais encore dans un environnement de maintenance très réactif. Lorsque la réalité s'est installée, ma vision m'a semblé folle même. Je savais déjà que tout le monde aimerait l'idée de réparer les choses avant qu'elles ne tombent en panne jusqu'à ce que j'explique le coût. Faire approuver le budget était encore plus réaliste que le rêve de demander des techniciens supplémentaires pour apprendre un programme comme celui-ci. Le vent a laissé mes voiles en grand, et le plan de rêve a été mis en attente.

De petits pas avec un objectif

Notre partenariat avec les fournisseurs s'est poursuivi. Au fur et à mesure que nous parlions, nous avons élaboré un plan pour commencer petit, mais avec un objectif et un plan en tête. Nous avons développé un plan délibéré pour identifier, introduire, exécuter et éduquer sur la fiabilité et les technologies et activités basées sur les conditions. La conviction derrière le plan était que nous pouvions contribuer à un changement de culture. Grâce à ce partenariat avec notre fournisseur, l'installation a pu lancer de nouvelles technologies prédictives. Les résultats de ces efforts ont créé une plate-forme pour conduire un changement de culture dans l'organisation.

Parmi les problèmes clés que nous avons abordés et qui ont fait de grands progrès dans notre installation, citons le blocage stratégique et la lutte contre les technologies avec une approche à plusieurs niveaux, de petites démonstrations pour les principales parties prenantes à tous les niveaux de l'organisation, des outils de formation interne, l'éducation de la direction de l'usine et équipe de direction à l'introduction de chaque nouvelle technologie, et un prix anti-pompier.

Par où commencer

Il existe de nombreuses technologies disponibles et chacune présente des avantages uniques. De manière très particulière, notre partenaire fournisseur a pris du temps et a effectué plusieurs déplacements à l'usine pour connaître et en apprendre davantage sur notre exploitation. Forts de notre expérience combinée, nous avons pris la décision de commencer par une enquête sur les fuites par ultrasons. Notre usine, comme beaucoup d'autres, avait des objectifs d'entreprise en matière d'économies de coûts. Nous avions reconnu le coût associé aux fuites d'air et mis en place un programme « sophistiqué » pour éliminer les fuites d'air.

Chaque week-end, lorsque l'usine était en panne, un technicien des services publics parcourait l'usine à l'écoute des fuites et étiquetait celles qu'il trouvait. Ces balises deviendraient des bons de travail et la fuite serait réparée. Je me moque un peu de notre programme, mais la vérité est que nous cherchions et réparions les fuites d'air.

La première enquête sur les fuites par ultrasons a duré deux jours pour couvrir l'ensemble de l'usine et des services publics. L'enquête a révélé plus de 40 000 $ de fuites d'air, offrant un retour sur investissement exceptionnel. À l'aide des rapports qui nous ont été fournis, nous avons créé des ordres de travail dans notre système pour réparer les fuites avec des images en couleur, une description du problème et l'emplacement. J'ai sélectionné l'un de nos planificateurs pour prendre la direction de nos réparations de services prédictifs.

La détection du problème est excellente, mais les économies sont nulles si aucune mesure n'est prise. L'identification d'un propriétaire dans le groupe de planificateurs a aidé à conduire l'action. Maintenant, tous les planificateurs se sont engagés dans le voyage et conduisent les réparations.

Vendre

C'était fantastique de démarrer le programme et de voir les résultats, mais peu de gens le savaient ou en appréciaient l'impact. Le responsable de la maintenance était très satisfait et a compris la technologie et l'impact. Il savait ce qu'il fallait faire ensuite. J'ai dû vendre cette technologie prédictive au niveau du personnel alors qu'elle était encore fraîche et avant qu'elle ne se perde dans une mer d'objectifs de réduction des coûts.

Ma passion pour les technologies prédictives n'a jamais été remise en cause dans mon esprit, mais ma capacité à en parler intelligemment m'a laissé des doutes. Encore une fois, notre partenaire est intervenu pour aider. Ils ont proposé de venir gratuitement dans notre établissement et de passer du temps à éduquer et à informer notre personnel et notre équipe de direction.

J'ai organisé une réunion avec la direction de notre usine où je pourrais parler de l'enquête et des résultats. Notre fournisseur a pu utiliser ses connaissances et son enthousiasme pour expliquer le processus et un aperçu des technologies prédictives. Le personnel était intéressé et a même posé des questions. Le soutien à l'expansion des services était élevé. Ce fut un énorme succès.

Des technologies telles que la détection des fuites par ultrasons sont idéales pour l'assistance à la conduite. Les économies générées sont réelles. Parce qu'elles peuvent être calculées, l'équipe de direction peut comprendre qu'elle dépensera moins en génération d'air en corrigeant les fuites. C'est plus tangible que de leur dire que nous avons évité une panne qui ne s'est pas encore produite, qui aurait pu coûter un montant « X ». Il était important pour moi d'apprendre que nous devions nous arrêter en cours de route et partager avec la haute direction ce que nous faisions.

Continuez à nager

Le partenariat avec notre fournisseur a continué de croître. En cours de route, nous avons également réussi à apporter de petits changements à la culture. Une culture réactive peut être un monstre à vaincre, donc plutôt que d'essayer de tuer la bête, nous avons juste continué à la réduire petit à petit. Après le succès du programme de fuite par ultrasons, notre fournisseur a recommandé de jeter un œil à la thermographie. Nous avons commencé petit et avons fait de la thermographie sur les panneaux du centre de contrôle des moteurs.

Une fois de plus, nous avons obtenu un retour sur investissement exceptionnel et créé des bons de travail pour réparer les problèmes identifiés. Les services se déroulaient bien et le soutien de mon responsable et du personnel était formidable, mais nous ne faisions que commencer le voyage. Nous avons pris des mois entre les services. Même si nous faisions des pas dans la bonne direction, nous vivions toujours dans un monde de maintenance réactive.

La prochaine opportunité pour notre équipe a été identifiée lors d'une de nos réunions hebdomadaires de maintenance préventive (MP). Il a été signalé que le PM annuel pour inspecter nos purgeurs de vapeur était ouvert depuis près de neuf mois sans pratiquement aucun progrès. Chaque fois qu'il était programmé, quelque chose de réactif interrompait le programme, ou la seule personne qui était à moitié formée pour utiliser l'équipement n'était pas disponible. Après une discussion rapide avec notre partenaire stratégique, nous avons mis en place deux jours de thermographie des purgeurs de vapeur et terminé le PM.

Même si nous avions déjà un programme en place, le nombre de purgeurs défectueux détectés a payé les services pour les années à venir. Nous n'essayons plus ce PM en interne. Il s'agit d'un service annuel de maintenance prédictive (PdM) que notre fournisseur effectue avec la thermographie électrique et la détection de fuites par ultrasons.

Tirant les leçons de l'expérience passée, nous avons saisi cette opportunité pour vendre au personnel et détourné l'une des réunions de maintenance hebdomadaires. Notre fournisseur s'est à nouveau rendu dans notre usine en tant que service et pour développer notre partenariat. La thermographie est un sujet formidable à discuter avec ceux qui ont une compréhension limitée des services prédictifs. Tout le monde comprend que le rouge est chaud et que le chaud est mauvais, il est donc facile de consulter les rapports et de s'identifier à la technologie.

La plupart des gens comprennent que les connexions lâches qui génèrent de la chaleur ne se réparent pas et échoueront. Un purgeur qui souffle à travers est simple à montrer et à expliquer à quelqu'un. La direction de l'usine était pleinement engagée. Notre directeur d'usine a encouragé et reconnu nos efforts. Il a reconnu notre partenariat stratégique et ses avantages.

Un pas en avant, deux pas en arrière

James Bryant Conant aurait déclaré :« Voici la tortue. Il ne progresse que lorsqu'il tire le cou. En collaboration avec notre fournisseur, nous avons discuté du fait que la prochaine progression logique était de commencer la surveillance basée sur les conditions sous la forme d'une analyse des vibrations. Cette technologie peut coûter un peu plus cher selon la façon dont elle est utilisée. Il s'agit souvent d'un service mensuel récurrent pour surveiller la santé des actifs. Dans mon rôle, je travaille en permanence à la maîtrise des dépenses du service maintenance. L'idée de m'engager dans une dépense continue m'a laissé un peu peur de sortir mon cou de la coquille.

Notre fournisseur et moi avons continué à parler fréquemment pour discuter du programme PdM. J'ai partagé mes angoisses à l'idée de m'engager. J'ai compris que la valeur de la surveillance des conditions venait de la création de données historiques et de l'exploitation de ces données pour identifier les écarts. Ce n'était pas un service que je pouvais accomplir une fois et ensuite m'en aller jusqu'à l'année suivante.

Notre fournisseur s'est à nouveau associé au processus et a proposé un essai de trois mois d'analyse des vibrations d'une demi-journée. En raison du temps de trajet et de l'analyse post-traitement impliqués dans l'analyse des vibrations, le service dure généralement une journée complète, mais le fournisseur souhaitait nous aider à nous plonger dans la surveillance de l'état. Nous avons commencé par examiner notre liste de criticité des actifs pour déterminer les actifs qu'il était logique d'inclure dans le programme d'analyse des vibrations.

Au cours des trois premiers mois d'une demi-journée d'analyse des vibrations, nous avons identifié 12 actifs critiques présentant des défauts allant de la lubrification et de l'alignement à un défaut de palier de niveau 4. Chaque mois les rapports m'étaient envoyés, et je les partageais avec les services où les défauts avaient été constatés. J'étais ravi des problèmes que nous avions identifiés, car cela justifiait ma confiance dans la technologie ; cependant, les réparations n'étaient pas effectuées.

Lorsque j'ai insisté pour que quelques problèmes soient réparés, il est rapidement devenu évident que même si j'avais réussi à partager les informations et la technologie vers le haut, je n'avais pas réussi à m'engager au niveau du sol. J'avais un cancer qui se développait dans mon propre service, où une partie de mon équipe de maintenance ne croyait pas à la technologie.

J'ai entendu des commentaires tels que :« Nous avons déjà fait cela auparavant et cela ne fonctionne pas. » « Nous l'avons graissé; ça va aller." « Je me fiche de ce que dit la machine. Il continuera à fonctionner. « Il était aligné lorsqu'il a été installé. Qu'est-ce qui ne va pas maintenant ? »

Ce type de négativité me préoccupait car il pouvait facilement éroder tous les progrès réalisés. Comme l'a dit Robert Kennedy :« Le progrès est un beau mot. Mais le changement est sa motivation. Et le changement a ses ennemis. »

J'ai immédiatement contacté notre partenaire stratégique, qui a partagé mes préoccupations. Nous avons discuté de la façon d'apporter un changement à la culture qui nous avait retenus. Notre vendeur a accepté de se rendre dans notre usine et d'apporter une pizza pour le déjeuner tant que je pourrais faire asseoir des acteurs clés et discuter.

Nous avons organisé un déjeuner-causerie informel. Dans cet environnement, nous avons pu discuter des préoccupations et remplacer la désinformation par l'éducation. Cette éducation a aidé certaines de mes équipes à voir ce qui se passait, mais pour d'autres, c'était comme lire le premier chapitre d'un livre; ils n'étaient pas encore accrochés et ne comprenaient pas comment l'histoire allait se dérouler.

Chapitre deux

Plusieurs bonnes histoires se sont manifestées en peu de temps. Le premier impliquait un moteur de ventilateur. Le ventilateur avait été signalé comme défaillant pendant des mois. C'était l'un de ces emplois qui n'était pas prioritaire, mais il a finalement été remplacé. Le mois suivant, un nouveau défaut est apparu. Le moteur fonctionnait bien maintenant, mais la courroie avait été trop tendue lors de son installation. Cela aurait dû être une solution facile, mais encore une fois, cela n'a pas reçu une priorité élevée, même s'il avait déjà été déterminé qu'il s'agissait d'un atout critique.

Comme ce problème persistait sans être résolu, la tension de la courroie a cessé d'être un problème. On avait laissé la surtension se poursuivre assez longtemps pour que l'analyse des vibrations détecte maintenant des défauts de palier dans la soufflante. J'ai partagé cette série d'événements malheureux avec mon équipe. Les connexions étaient si évidentes que c'était indiscutable. Maintenant, les problèmes ont été résolus. Cette courte histoire a une fin heureuse et sert d'exemple de la raison pour laquelle l'analyse des vibrations est un outil de maintenance prédictive, pas un outil réactif.

L'histoire suivante s'est produite dans un endroit que la plupart des gens évitent :la lagune d'aération de traitement des déchets. Notre installation a quatre soufflantes plus anciennes dans le cadre du système. Les quatre ventilateurs avaient initialement été identifiés pour des problèmes d'alignement. Après des mois d'ignorance, l'un des souffleurs a été appelé dans un rapport mensuel pour une augmentation de fréquence. Lorsque ce genre de choses se produit, je reçois toujours un appel téléphonique immédiatement de notre fournisseur. Le responsable du service des services publics avait reçu mes informations ainsi que le rapport mais n'a pas réussi à engager son équipe.

Avant que le mois suivant ne puisse tourner, le ventilateur a décidé qu'il ne fonctionnerait plus. Maintenant, le lagon risquait de ne pas répondre aux exigences étatiques et fédérales. Le système fonctionnait sur trois ventilateurs, et un autre donnait des signes avant-coureurs qu'il était également sur sa dernière étape. L'équipe des services publics était pleinement engagée à ce stade. Nous avons fait expédier 20 000 $ de moteurs à l'usine à un coût élevé. C'était une leçon coûteuse, mais tous les membres des équipes de gestion et de maintenance ont compris ce qui se passe si les signes avant-coureurs sont ignorés.

Pas une fin heureuse mais un milieu plein d'espoir

C'est loin d'être la fin de l'histoire. Je suis sûr qu'il y aura toujours des rebondissements et des surprises à l'avenir. Lorsque cela se produira, nous utiliserons les leçons apprises pour éduquer et conduire les changements dont nous avons besoin. Grâce à des exemples concrets, nous comprenons comment nos succès et nos échecs ont développé un partenariat qui a apporté de la valeur à notre entreprise et créé les prémices d'un changement de culture.

Parmi les signes positifs qui me gardent espoir, il y a le fait que l'ensemble de l'usine propose désormais des idées pour utiliser ces nouveaux outils et services pour être prédictifs. Nous avons également créé un prix anti-pompier pour les techniciens de maintenance qui s'engagent dans une maintenance prédictive avant d'avoir à combattre les incendies de dépannage. De plus, les mécaniciens commencent à comprendre les avantages de ne pas toujours combattre les incendies.

L'un des techniciens des services publics est pleinement engagé dans le processus. Il demande des rapports d'analyse vibratoire et travaille avec les planificateurs pour effectuer les réparations. Il a récemment reconstruit deux moteurs de pompe à eau douce dans le cadre des travaux prévus, évitant ainsi les temps d'arrêt. En réparant les moteurs lorsque les défauts ont été détectés pour la première fois, les moteurs n'ont pas eu à être remplacés.

Nous avons également étendu notre formation à l'alignement de précision et avons plus de techniciens que jamais qui comprennent le processus et les avantages des équipements d'alignement de précision. Nous réagissons aux données et avons récemment évité une situation possible qui aurait temporairement fermé l'usine. En agissant en réponse aux données, nous avons le temps de planifier le travail et de minimiser les coûts tout en évitant les temps d'arrêt.

Notre direction d'entreprise a pris note des changements et des avantages. Ils cherchent maintenant des moyens de reproduire notre succès dans toute l'entreprise.

Ce qu'il faut retenir de notre histoire jusqu'à présent, c'est que nous commettons des erreurs et que nous apprenons d'elles. Nous commençons à voir quelques victoires, mais uniquement parce que l'équipe a grandi en taille et en connaissances. Je n'aurais jamais pu faire ces améliorations par moi-même; d'autres dans notre établissement ont essayé et échoué. Tout a commencé par un partenariat stratégique avec un fournisseur qui était prêt à mettre la peau dans le jeu. Ce partenaire était prêt à commencer petit et à nous aider à grandir.

Notre partenariat s'est développé au fur et à mesure que nous formions d'autres personnes dans l'établissement. Au fur et à mesure de l'évolution de l'équipe, le partenariat est resté l'élément essentiel de notre progression. À chaque étape du processus, nous démontrions, évaluions et éduquions. C'est une formule gagnante qui a permis le changement de culture.

Cet article a déjà été publié dans les actes de la conférence Reliable Plant 2019.