La valeur de la maintenance des opérateurs autonomes

Que signifie la maintenance autonome des opérateurs ? Le « autonome » signifie « moi seul à effectuer les tâches de maintenance pour lesquelles je suis formé et qualifié ». Est-ce quelque chose de nouveau ?

Pour ceux d'entre nous qui connaissaient les voitures avant l'allumage électronique et les ordinateurs, posséder une voiture favorisait une approche de bricolage pour la faire fonctionner. J'ai toujours pompé mon propre gaz, changé mon huile et mes filtres, et parfois changé mes courroies.

Je pouvais vérifier les niveaux de fluides, lire les jauges et écouter le moteur en marche pour les anomalies. La technologie m'a donné des outils de diagnostic pour au moins identifier les problèmes de moteur.

Avant l'ère industrielle, l'opérateur installait, exploitait et entretenait l'équipement. La révolution industrielle a introduit des spécialistes, et nous avons repensé l'opérateur hors de la maintenance et de la planification.

Vous dites que ce ne sont pas des tâches d'opérateur ? Pourquoi pas? Il y a trop de réponses à cela, qui lorsqu'elles sont vraiment analysées, ne peuvent être soutenues. Je ne peux pas défendre l'indéfendable. Plutôt que de regarder le « pourquoi pas », que diriez-vous de regarder le « comment pouvons-nous y arriver ? »

La poste allemande a développé de nouveaux programmes de maintenance pour plusieurs dizaines de nouvelles usines entrant en service. Pour le programme de maintenance préventive (PM), une liste de contrôle informatisée basée sur l'état serait principalement une colonne de numéros d'étape et quelques annotations de performance.

Le technicien a localisé le numéro de l'étape sur la machine, et à côté se trouvaient les instructions avec des images et les limites de réglage. Essentiellement, c'était une usine visuelle avec les visuels dans et sur chaque machine. Les opérateurs étaient qualifiés pour faire fonctionner une machine sur la base de procédures appropriées, d'une capacité à lire des indicateurs de performance et à maintenir les flux de matériaux.

Au fil du temps, la relation s'est développée entre les opérateurs et les techniciens pour que les opérateurs puissent identifier les problèmes et, avec l'aide des techniciens, les résoudre. Ils ont également identifié les tâches de PM qu'ils pouvaient effectuer et ont fait.

Tout cela a été fait sans que la direction ou les procédures opérationnelles ne leur dictent de le faire. L'opérateur et le technicien étaient copropriétaires de l'équipement. Les visuels ont également aidé la supervision à évaluer les performances de fonctionnement de la machine.

Dans plusieurs établissements postaux américains, cela s'est produit de la même manière. Il n'était pas rare de voir un opérateur ramper sur une machine. Cependant, lorsqu'une « égalité » s'est présentée, les choses sont rapidement revenues. Les liens étaient des gens de l'extérieur de l'usine. Cela a permis au personnel de maintenance de travailler sur l'amélioration continue et d'aider à surveiller la qualité.

Comment la direction a-t-elle traité cela? Ils ont indirectement facilité sa réalisation en fournissant des conseils liés à plusieurs conditions, notamment la sécurité de l'employé et de ne pas endommager l'équipement. Sinon, ils se sont écartés.

Comment cela s'est-il manifesté dans les performances des plantes ? Cela a conduit à :

• Amélioration de la production et de la qualité
• Réduction des absences imprévues
• Griefs réduits
• Des sols végétaux et des toilettes plus propres
• Les superviseurs en tant que coachs et fournisseurs de ressources
• Innovations dans les programmes de maintenance
• Réduction des coûts de performance
• Des sourires en fin de journée

À la fin des années 50 et dans les années 60, deux termes sont arrivés à maturité :l'enrichissement du travail et l'élargissement du travail. Ceux-ci ont été utilisés lors des discussions sur la motivation et considérés comme des moyens de satisfaire les besoins les plus élevés des employés, tels qu'identifiés par Abraham Maslow. Aujourd'hui, ils sont considérés comme ayant le même sens, ce qui est une erreur.

L'élargissement du travail a été appliqué à la combinaison de tâches horizontales séquentielles. Lorsqu'il y avait quatre employés sur une assemblée, le travail a été repensé pour deux, et une certaine prise de décision a été intégrée au travail. Cela impliquait peut-être de construire quatre modèles de la même unité, l'employé prenant des décisions concernant les pièces et l'ajustement pour les modèles uniques à partir des informations pour lesquelles il a reçu une formation.

L'enrichissement de l'œuvre était une mise en valeur verticale. Cela impliquait l'attribution par W. Edwards Deming de la responsabilité de la qualité à la personne effectuant le travail, construisant une unité puis la connectant à une unité différente en utilisant un ensemble de compétences différent, ou un technicien polyvalent travaillant sur une ligne hydraulique sur l'aile d'un avion pour lui permettre d'ouvrir la peau, de rediriger l'électricité, de régler le problème et de fermer le tout. Je suis tombé sur cela au centre de maintenance d'American Airlines à Tulsa, en Oklahoma, où les syndicats ont demandé à être formés sur toutes les lignes de métier.

Les deux améliorations du travail sont conçues pour donner à l'employé une certaine appropriation et fierté d'une tâche accomplie où il avait besoin de plus que ses muscles.

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À partir de la fin des années 1950, de véritables avancées ont été réalisées en matière de motivation et d'amélioration de la dignité du travailleur. L'acceptation et la mise en œuvre étaient (et sont toujours) les problèmes dus à l'histoire de l'ère industrielle mentionnée ci-dessus.

Deux Américains qui avaient été rejetés par leur propre pays ont présenté la refonte du travail aux Japonais :Deming avec ses programmes de qualité et Mary Parker Follet avec le concept de l'employé étant un citoyen de l'entreprise et ce que cela signifie dans la reconnaissance de la dignité et de l'accomplissement .

Cela s'intègre bien dans le concept japonais de l'espace ou du temps. Cette refonte du lieu de travail était responsable de l'excellence de fabrication après la Seconde Guerre mondiale. Deming les a sortis du trou de la qualité, et Mary a mis en place la dignité citoyenne de l'employé.

Dans les années 1980, l'expérience japonaise s'est manifestée aux États-Unis avec une maintenance productive totale, une gestion totale de la qualité, des équipes autogérées, l'amélioration continue, le kaizen, le juste-à-temps et le poka-yoke. Tout cela a été construit autour de la dignité de l'individu.

Je crois que le travail et l'apprentissage font partie intégrante de notre caractère. Ils satisfont un besoin spirituel. Nous avons été conçus pour travailler et récolter les bénéfices de l'accomplissement d'une tâche. Nous avons besoin de réalisations et de défis pour continuer à nous battre pour l'avenir.

Le travail n'est qu'une partie de la carrière de la vie. Nous devrions apprendre à le concevoir et à l'utiliser pour améliorer les autres parties. J'espère que c'est toujours un mantra pour notre pays.