Gestion visuelle numérique :intégration de l'humain et de l'automatisation

Par Nicola Olivetti, directeur du programme Lean et industrie 4.0, iObeya

Récemment, un grand journaliste industriel a demandé des explications sur l'intégration pragmatique de l'humain et de l'automatisation. Voici mes réponses.

Question :Comment pouvez-vous préserver une approche centrée sur l'humain pour le travail collégial dans un environnement hautement automatisé ?

Réponse :Les entreprises ayant une culture Lean authentique tirent parti de l'automatisation pour élargir la portée des équipes en accordant un accès en temps réel à des informations précieuses. Cela permet à une activité importante et aux personnes concernées (experts, partenaires, fournisseurs, clients) de coopérer de manière horizontale et agile.

La direction des entreprises "traditionnelles", non Lean, avec une culture de spécialiste descendante, estime que les équipes sur le terrain sont fondamentalement incapables de prendre des décisions. Cette utilisation de l'automatisation est conçue pour réduire la capacité des équipes à manœuvrer et à contrôler l'exécution. En fin de compte, ces fabricants réduisent leurs effectifs jusqu'à ce qu'ils puissent entièrement déplacer l'exécution vers les machines.

La cause profonde de ces conditions apparemment disparates est l'autonomisation. Le pouvoir n'est rien d'autre que décider et exécuter. Les entreprises qui adoptent les principes Lean authentiques accordent une grande importance à l'autonomisation opérationnelle, à la fois comme un moyen de respecter les membres de l'équipe et de créer un avantage concurrentiel grâce à une réponse rapide, à l'apprentissage et à une main-d'œuvre motivée.

Q. Comment l'intelligence artificielle (IA), l'Internet industriel des objets (IIoT), la réalité augmentée (AR) et d'autres technologies de l'industrie 4.0 ont-elles eu un impact sur l'engagement de la main-d'œuvre ?

A. Les « usines intelligentes » sont le « cerveau » de l'usine. Lorsque la partie «intéressante» d'un emploi est retirée à la main-d'œuvre, il y a une perte évidente de propriété. Ce type de transfert ne devrait être effectué que si l'impact commercial attendu est extrêmement important. Jusqu'à ce stade, la partie "intelligente" du travail doit rester sur le terrain.

La gestion du changement joue un rôle essentiel en aidant la transition de la main-d'œuvre vers un nouvel ensemble d'emplois; les équipes changent de paradigme de travail et regardent chaque activité sous un nouvel angle.

Q. Comment la direction peut-elle tirer parti de ces technologies tout en préservant la cohésion de l'équipe ?

A. La direction doit développer une connaissance approfondie des processus opérationnels sur le terrain et recueillir en permanence les commentaires des travailleurs. Ils doivent également éviter toute automatisation jusqu'à ce qu'ils maîtrisent pleinement les processus clés.

Il est recommandé que la direction automatise une ou plusieurs étapes du processus pour tester ce qui fonctionne le mieux. Ce cycle d'apprentissage rapide permet un retour à l'état précédent, en cas d'échec du test. Si ce test de preuve de concept réussit, la direction met en œuvre un plan de déploiement approfondi, avec au moins 30 % des ressources dédiées à la gestion du changement. Pensez d'abord aux personnes et aux processus, puis à la technologie.

Q. Comment les Millennials s'adaptent-ils à l'automatisation dans un environnement de travail ?

A. La génération Y est déjà habituée aux technologies collaboratives ; cela fait partie de leur vie quotidienne. En rejoignant une entreprise, de nombreux Millennials sont surpris de voir que la technologie qu'ils ont l'habitude d'utiliser dans leur vie quotidienne n'est pas répliquée dans l'environnement de travail. Il existe un fossé générationnel évident en termes d'adoption de la technologie.

Q. Que fait une main-d'œuvre centrée sur l'humain pour équilibrer l'interaction humaine et l'automatisation robotique ?

A. Une main-d'œuvre centrée sur l'humain se concentrera sur l'amélioration des processus et la réalisera grâce à un travail d'équipe solide. C'est trop complexe pour être fait par l'intelligence artificielle. L'orientation humaine sera préservée car les humains garderont le contrôle de la conception des processus et des systèmes.

L'IA et la robotique augmenteront leurs performances, mais pour des tâches ou des étapes de processus très spécialisées, sans point de vue holistique.

Impacts centrés sur l'humain et l'automatisation

Q. En quoi la gestion visuelle numérique (DVM) est-elle particulièrement bien placée pour combler le fossé entre l'automatisation et une approche centrée sur l'humain ?

A. Le Digital Visual Management est un point de rencontre virtuel dans l'espace et dans le temps; comme la place centrale d'une ville, où les gens vont et viennent et se rassemblent à des moments précis. Ces rassemblements - souvent mondiaux - encouragent les participants à apprendre, négocier, prendre des décisions.

Collaboration

La collaboration nécessite d'extraire des informations pertinentes des couches logicielles sous-jacentes qui sont purement opérationnelles et basées sur des interfaces individuelles. La gestion visuelle numérique est la couche décisionnelle au-dessus de l'intelligence collective des entreprises, composée de personnes, de systèmes informatiques et de données.

iObeya est une solution DVM unique; intrinsèquement, le caractère centré sur l'humain en fait un élément clé pour démarrer tout voyage vers l'Industrie 4.0.

Avec une technologie mature et inclusive, iObeya renforce la collaboration intergénérationnelle et interfonctionnelle, promeut la littératie numérique parmi tous les groupes. Il responsabilise les équipes, renforce la culture d'entreprise (Lean), ouvre la voie à des écosystèmes collaboratifs (avec les clients, les fournisseurs et les partenaires) et aide finalement les entreprises à construire un avantage concurrentiel solide et durable.

Profil d'auteur :Nicola Olivetti, ceinture noire Lean Six Sigma, est actuellement directrice du programme Lean et Industrie 4.0 chez iObeya. Olivetti était auparavant Transformation Leader chez Nexans, le fabricant de câbles et a travaillé pour Roland Berger, une société de conseil en stratégie. Il parle cinq langues. Contactez Nicola Olivetti à [email protected].