Progrès de la stratégie de transformation numérique dans le pétrole et le gaz

Le mot à la mode « transformation numérique » peut sembler nébuleux, mais il existe une poignée d'entreprises qui ont transformé numériquement leur entreprise. Netflix est l'un des exemples les plus simples. En faisant passer son activité de la location principale de DVD par la poste à une centrale de contenu en streaming, l'entreprise a réalisé une croissance financière considérable. Le prix d'introduction en bourse ajusté de la société en 2002 était de 1,20 $. Le 9 juillet, il a clôturé à 379,93 $.

Jetons maintenant un coup d'œil au secteur pétrolier et gazier, qui, comme de nombreux secteurs industriels, se concentre sur les actifs physiques. "Il est difficile de perturber l'industrie simplement en écrivant des applications ou en mettant en place de nouvelles technologies", a déclaré Bill Johnson, directeur de la transformation chez DCP Midstream lors d'une conférence en avril à Pi World. « La façon dont nos employés fonctionnent est similaire depuis très longtemps. »

Alors que l'industrie pétrolière et gazière, en particulier l'activité en amont, a adopté des analyses sophistiquées pour réduire les risques liés à l'exploration et à la production de pétrole et de gaz, le secteur a été relativement lent à mettre en œuvre les technologies numériques. À cet égard, il est similaire aux industries de transformation plus larges et aux secteurs de la fabrication industrielle, qui se sont classés au bas de l'étude Strategy &Global Digital Operations de PwC en 2018. Johnson, citant les données de McKinsey dans son discours, a déclaré que le secteur pétrolier et gazier dans son ensemble à la traîne de presque toutes les autres industries en termes d'innovation et de technologie.

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Le rapport d'Accenture « The Digital Oil Company » suppose que relativement peu d'entreprises du créneau (19 % selon ses recherches) ont déployé des technologies numériques de manière transformatrice. Il ajoute cependant que le secteur pétrolier et gazier a été l'un des premiers à adopter les capteurs, l'automatisation et l'analyse de données.

McKinsey parvient à des conclusions similaires, notant que si le secteur a aidé à lancer l'utilisation de la superinformatique pour la modélisation et le forage de réservoirs, l'industrie n'a pas encore bénéficié « de l'amélioration de la productivité que le changement numérique et analytique peut apporter », selon McKinsey. rapport "Un nouveau modèle de fonctionnement pour les organisations de puits."

Mais DCP Midstream, pour sa part, fait des investissements considérables dans la technologie numérique. En 2016, l'entreprise a investi entre 20 et 25 millions de dollars dans son initiative de transformation numérique. « La majeure partie de cet investissement a été consacrée au centre de collaboration de Denver », a déclaré Kanellos. En 2017, l'entreprise a réalisé un retour sur investissement dans ces dépenses, grâce à une combinaison de maintenance réduite et d'autres dépenses opérationnelles. À la fin de l'année dernière, il a récolté 40 millions de dollars d'économies.

L'initiative numérique a également conduit l'entreprise à découvrir qu'elle pourrait potentiellement augmenter la production dans ses 60 usines, ce qui entraînerait une augmentation potentielle moyenne de 2 500 $ par usine, soit 50 millions de dollars de revenus potentiels par an. "Pour générer 50 millions de dollars de revenus, nous investirions généralement dans un multiple d'environ 7x", a expliqué Johnson. « Je peux vous le dire dans notre équipe de transformation numérique ; nous n'avons pas dépensé près de 350 à 400 millions de dollars.

DCP Midstream n'est pas le seul à cet égard. OSIsoft a observé une augmentation de l'intérêt de ses clients pétroliers et gaziers pour des concepts tels que les jumeaux numériques, qui incluent des données de capteurs, des métadonnées et des analyses. " Rien que pour le pétrole et le gaz, je compte plus de 5 000 modèles numériques qui ont été utilisés dans plus de 5 millions d'instances", a déclaré Craig Harclerode, responsable du développement commercial mondial du pétrole et du gaz chez OSIsoft.

BP, par exemple, a déployé une stratégie numérique pour résoudre un problème avec les pompes à cavitation progressives sur le navire flottant de stockage et de déchargement de production Glen Lyon de 100 000 tonnes et 885 pieds de long en mer du Nord. "En trois jours, ils ont compris le problème et appliqué un correctif qui a résolu le problème tout en leur donnant la possibilité de produire 20 000 barils de pétrole par jour au-dessus de leurs objectifs de production", a déclaré Michael Kanellos, analyste IoT d'OSIsoft. "Cela se traduit par un potentiel de 400 millions de dollars de revenus supplémentaires par an."

TransCanada, un autre client pétrolier et gazier d'OSIsoft, est un autre exemple d'entreprise intermédiaire avec une importante initiative de transformation numérique. La société exploite l'un des réseaux de gazoducs les plus importants d'Amérique du Nord, qui s'étend sur 57 100 milles.

L'un des principaux défis de TransCanada était de gérer son important parc technologique, qui comprend plus de 50 marques et modèles de turbines et plus de 100 types de moteurs alternatifs et de compresseurs à gaz. Elle continue d'exploiter 454 unités fabriquées avant 1970 en plus de centaines d'appareils plus modernes. Les actifs diversifiés de l'entreprise créent un défi d'un point de vue numérique. Harclerode a demandé :« Comment distillez-vous cela pour fournir l'évolutivité, la facilité de gestion et la convivialité des analyses et des jumeaux numériques ? » TransCanada s'appuie sur les modèles de système Pi d'OSIsoft relatifs à ses différents pilotes. « Leurs experts en la matière dérivent et construisent ces modèles », a déclaré Harclerode. « Ces personnes connaissent l'équipement, les métadonnées, les formules de courbe de performance et peuvent les assembler et les configurer dans PI Asset Framework. »

OSIsoft a commencé à facturer son Asset Framework, qu'il décrit sur son site Web comme "un référentiel unique pour les modèles, les hiérarchies, les objets et les équipements centrés sur les actifs" comme base pour les jumeaux numériques plutôt que comme une simple plate-forme de connaissance de la situation de l'équipement. Les jumeaux numériques, comme le dit Kanellos, sont « animés par des données en direct » et peuvent donc permettre une expérimentation numérique précise. Dans cette optique, DCP Midstream a utilisé Asset Framework d'OSIsoft pour la simulation de processus en temps réel afin de fournir des objectifs d'exploitation et des données d'amélioration de la valeur potentielle pour les usines individuelles.

En fin de compte, l'utilisation de plus en plus sophistiquée des modèles numériques par le secteur pétrolier et gazier va de pair avec la dépendance des consommateurs aux applications de navigation connectées telles que Waze et Google Maps, qui ont non seulement simplifié le processus de déplacement d'un point A à un point B, mais donnent également aux clients un accès à des données contextuelles riches, y compris le volume moyen de trafic le long d'un itinéraire spécifique.

"L'utilisation de l'analyse géospatiale dans les tableaux de bord est en train de se développer dans les industries de transformation", a déclaré Harclerode. Et de la même manière que les applications cartographiques ont simplifié la navigation, ces analyses ont rationalisé l'intégration des données. « La puissance du jumeau numérique est de pouvoir extraire des données disparates, car chacune de ces stations de compression peut avoir des conventions de nommage différentes. Ils peuvent avoir des attributs différents », a expliqué Harclerode. « La capacité de tout rassembler, de l'abstraire et de former une infrastructure commune où tout est normalisé facilite le partage des données. » Les opérateurs individuels n'ont pas nécessairement besoin de connaître le nom de la balise sous-jacente ou le nom du compresseur ou l'emplacement du compresseur pour les trouver. "Il est rassemblé dans ce modèle numérique agrégé", a ajouté Harclerode. Et au fil du temps, les analyses et les outils de ces modèles peuvent aider les opérateurs à savoir comment, par exemple, exploiter au mieux une station de compression.

Bien qu'il soit simple d'utiliser des outils numériques pour exploiter, par exemple, un puits de pétrole ou un gazoduc plus efficacement, il peut être difficile d'anticiper les avantages à long terme d'une initiative de transformation numérique. Un nombre important d'initiatives aussi médiatisées, y compris en dehors des secteurs du pétrole, du gaz et de l'industrie, sont tombées à plat, comme l'a observé la Harvard Business Review.

Maximiser vos chances de succès nécessite d'aller « à fond », a déclaré Johnson, en se concentrant sur les avantages à court terme et en conservant une vision flexible des possibilités futures.

"C'est comme gravir une montagne dans le brouillard :vous savez que vous vous dirigez vers le haut, vous savez que c'est beaucoup de travail, mais vous ne pouvez pas voir le sommet", a déclaré Johnson. "Vous ne savez pas exactement où vous allez, mais vous devez être à l'aise de savoir où vous allez", a-t-il ajouté. Mais l'analogie n'est pas parfaite; Johnson a reconnu que la transformation numérique, contrairement à l'alpinisme, n'est pas un processus fini. "C'est une montagne sans fin."