Libérez l’avantage de l’IA de la génération Z :un appel stratégique pour les chefs d’entreprise

Nous n’avons pas peur de l’IA. Nous l'utilisons déjà pour rédiger des e-mails plus intelligents, résumer des réunions, rationaliser des tâches, etc. Ce qui nous passionne, ce n’est pas seulement ce que l’IA peut faire, mais aussi la façon dont elle s’intègre naturellement dans notre façon de penser et de travailler.

Je fais partie de la génération qui a grandi avec la technologie dans nos poches et des outils d’IA générative à portée de main. Nous sommes curieux. Nous sommes impatients. Nous expérimentons. Pourtant, dans de nombreux lieux de travail, nous sommes également prudents. Non pas parce que nous ne voulons pas adopter l’IA, mais parce que nous ne savons pas si nous y sommes autorisés.

Aux dirigeants qui lisent ceci :si vous souhaitez constituer des équipes maîtrisant l’IA et prêtes pour l’avenir, vous avez besoin de plus que des lignes directrices et des outils. Vous avez besoin de cultures où l’apprentissage est encouragé, où les erreurs sont sûres et où la curiosité est célébrée.

La génération Z est prête pour l'IA. La vraie question est :votre lieu de travail est-il prêt à nous accueillir ?

La génération IA est là

Nous n’avons pas besoin d’être convaincus. Nous utilisons déjà l’IA.

Selon Deloitte, la majorité des utilisateurs de l’IA de la génération Z et du millénaire estiment que cela permet de gagner du temps, d’améliorer la qualité du travail et d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cela reflète un confort croissant et une forte volonté d’utiliser l’IA de manière significative.

Une enquête McKinsey de 2025 conforte encore cette idée, concluant que les employés sont plus réceptifs à l’IA que les dirigeants ne le pensent, la génération Z utilisant fréquemment l’IA et exprimant son désir de développer ses compétences. Mais malgré notre enthousiasme, beaucoup d’entre nous utilisent encore l’IA en toute discrétion. Pourquoi?

Parce que nous ne savons pas toujours comment notre expérimentation sera perçue.

Dans certains environnements, il n’est pas clair si l’essai de nouveaux outils est encouragé ou considéré comme risqué. Cette ambiguïté conduit à l'hésitation. Au lieu de poser des questions ou de partager ce que nous avons découvert, nous gardons souvent pour nous notre utilisation de l'IA.

Nous n’avons pas besoin d’autorisation pour être curieux. Mais nous avons besoin de clarté et d'encouragements pour explorer cette curiosité de manière ouverte et confiante.

La génération Z utilise déjà l'IA, mais sans support clair

Gallup a découvert que plus de la moitié des employés de la génération Z affirment que leur employeur ne dispose pas d’une politique claire en matière d’IA. Parmi ceux qui en possèdent un, seule une fraction est convaincue que c’est clair. Le résultat ? Nous hésitons, non pas parce que nous ne voulons pas utiliser l’IA, mais parce que nous ne savons pas ce qui est approprié, ce qui est encouragé et ce qui pourrait être considéré comme excessif.

Un nouveau rapport de l'initiative NANDA du MIT Media Lab, « The GenAI Divide:State of AI in Business 2025 », montre à quel point l'écart est devenu grand. Seules 40 % des entreprises déclarent acheter des abonnements à l'IA sur le lieu de travail, mais les employés de 90 % de ces mêmes entreprises déclarent qu'ils utilisent déjà des outils personnels comme ChatGPT pour obtenir leur travail, souvent plusieurs fois par jour, même si les projets pilotes officiels de l'entreprise restent au point mort.

Cette réalité renforce ce que McKinsey a découvert. Les employés s’appuient déjà sur l’IA dans leur travail quotidien, souvent plus que ne le pensent les dirigeants. Treize pour cent des employés déclarent utiliser l’IA pour plus de 30 % de leur travail, alors que seulement 4 % des cadres pensent que c’est le cas.

La déconnexion est réelle et elle fait plus que créer de la confusion. Cela mine la confiance.

La génération Z a grandi en expérimentant les nouvelles technologies, mais sur le lieu de travail, cet instinct est étouffé lorsque l’utilisation de l’IA semble risquée. Ce dont nous avons besoin, ce n’est pas seulement de formation ou d’outils. Nous avons besoin de cultures où il est possible d'explorer, de poser des questions et de partager ce que nous apprenons en toute sécurité.

Le véritable obstacle n'est pas la formation. C'est la confiance et la sécurité.

Pourquoi la sécurité psychologique est importante

La formation est importante, mais elle n’est pas le principal goulot d’étranglement. Selon Deloitte, 51 % des professionnels de la génération Z ont reçu une forme de formation en IA. Pourtant, la plupart déclarent encore qu’ils ne se sentent pas à l’aise pour appliquer ces compétences à des projets à haute visibilité sans l’adhésion claire de leur manager.

Lorsque les employés ne sont pas convaincus que l’utilisation de l’IA est culturellement sûre, ils ne partagent pas ce qui fonctionne. Ils ne demandent pas de commentaires. Au lieu de cela, ils expérimentent en silence, ce qui entraîne des informations fragmentées, des opportunités de collaboration perdues et un apprentissage organisationnel limité.

McKinsey rapporte que seulement 1 % des entreprises se considèrent aujourd’hui comme « matures en matière d’IA ». L'une des principales raisons est le manque d'alignement interfonctionnel et une culture qui encourage les essais et les erreurs.

Lorsque la confiance s'érode, l'innovation aussi

Le baromètre de confiance Edelman 2025 a révélé un « écart de 21 points en matière de confort quant à l'adoption de l'IA entre les employés ayant un faible niveau de griefs (50 %) et ceux ayant un niveau de griefs élevé (29 %) ». À mesure que la confiance dans les organisations s’érode, la confiance dans les outils promus par ces agences s’érode également.

Pour la génération Z, c’est particulièrement difficile. Les recherches de Jonathan H. Westover, PhD, montrent que même si notre génération se sent généralement à l'aise avec l'IA, nous sommes souvent très anxieux quant à la sécurité de l'emploi et aux conséquences des erreurs commises. Nous voulons être audacieux, mais nous en sommes encore au début de notre carrière; des limites floues rendent l’audace risquée.

Nous n'avons pas besoin de perfection, mais nous avons besoin d'environnements sûrs

Nous ne demandons pas la présence d’experts en IA à chaque réunion. Ce dont nous avons besoin, ce sont des dirigeants qui favorisent des cultures où l’expérimentation est sûre, où l’échec rapide n’est pas puni et où essayer quelque chose de nouveau n’est pas considéré comme un dépassement de soi.

Car en fin de compte, le principal obstacle à l’engagement de l’IA n’est pas le manque de connaissances. C’est la peur de l’échec.

Les entreprises qui adoptent l’état d’esprit « échec bon marché, apprentissage rapide » constatent une adoption plus forte et une expérimentation plus approfondie des outils d’IA. Selon les rapports du Time, les cultures expérimentales sont plus performantes en matière d'innovation et de résilience.

Cela ne fonctionne que lorsque l'échec est transparent et normalisé.

Normalisez l'échec et l'innovation suit

Lorsque les employés craignent les conséquences de faux pas honnêtes, ils se replient dans le silence, et ce silence interrompt le progrès avant qu'il ne puisse commencer.

Pour les employés en début de carrière, en particulier, le silence autour de l’échec peut engendrer le doute et étouffer la créativité. Si nous ne parlons pas de ce qui n’a pas fonctionné, nous manquons l’occasion de découvrir ce qui pourrait l’être. C’est là que la sécurité psychologique devient essentielle.

Il y a dix ans, le projet Aristote de Google a découvert que la sécurité psychologique est le facteur le plus important du succès d'une équipe. Les recherches du Boston Consulting Group ont révélé que « les effets positifs de la sécurité psychologique sont particulièrement prononcés chez les femmes, les personnes de couleur, les employés LGBTQ+, les personnes handicapées et les personnes issues de milieux économiquement défavorisés ».

La sécurité psychologique est ce qui permet aux gens de s'exprimer, de partager des idées et de prendre des risques intelligents. Et il doit être activement cultivé (ce n'est pas supposé).

Je pense que la meilleure chose que l'on puisse dire à propos de l'échec, c'est que si vous avez une culture qui permet l'échec, qui tolère l'échec, cela signifie que vous faites des efforts, que vous poussez, que vous essayez d'innover, que vous essayez de faire des choses difficiles.

Adi Ignatius, rédacteur en chef, Harvard Business Review

Créer une culture de confiance élevée n’est pas une « bonne chose » pour être prêt à l’IA. À mon avis, c’est la base.

Si les dirigeants veulent que l’IA s’étende à l’échelle de leur organisation, ils doivent montrer l’exemple, en racontant leurs propres expérimentations, en s’appropriant leurs propres courbes d’apprentissage et en créant un espace permettant aux autres de faire de même. Cela signifie déplacer la conversation de « conformité » à « curiosité », de « ne gâchez pas » à « voyons ce que nous apprenons ». Et ce n'est pas seulement vrai pour la génération Z.

Un appel à l'action pour les dirigeants

C’est votre opportunité, non seulement de responsabiliser une génération, mais aussi de libérer toute la valeur de l’IA au sein de votre personnel. Voici comment procéder :

1. Rendre visible la curiosité

Parlez ouvertement des domaines dans lesquels vous expérimentez l’IA. Partagez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Lorsque les dirigeants modélisent l'exploration, cela nous donne au reste d'entre nous la permission de faire de même.

2. Créer des structures sûres pour l'expérimentation

Publiez des directives claires et accessibles sur ce qui est encouragé, ce qui est interdit et où les employés peuvent se former. Supprimez toute ambiguïté afin que nous puissions nous concentrer sur la découverte, sans nous inquiéter.

3. Célébrez l'apprentissage à haute voix

Normalisez les erreurs. Reconnaissez quand quelqu’un essaie quelque chose de nouveau, même si cela ne se passe pas parfaitement. C'est ainsi que l'innovation se combine.

4. Encadrez la prochaine génération d'explorateurs d'IA

La génération Z n’a pas besoin d’un manuel parfait. Nous avons besoin de dirigeants qui nous encouragent, nous montrent comment échouer et nous rappellent que la curiosité est un atout et non un handicap.

En résumé...

Il ne s’agit pas seulement de la génération Z. Il s’agit de façonner un lieu de travail où l’avenir du travail prospère, où la confiance, l’expérimentation et l’innovation vont de pair.

La génération IA est prête. La question est :êtes-vous prêt à nous rejoindre ?

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