Repenser la valeur dans l'IoT industriel : Du suivi à la transformation

En 1998, le livre Qui a piqué mon fromage ? a captivé l'imagination de millions de lecteurs, s'écoulant à 26 millions d'exemplaires dans le monde. Le « fromage » de l'histoire est une métaphore pour tout objectif ou actif – qu'il s'agisse d'une palette d'entrepôt, d'un outil d'établi ou d'un KPI tel que la disponibilité.

Un an plus tard, Kevin Ashton, alors responsable de marque chez Procter & Gamble, a inventé le terme Internet des objets en résolvant le mystère d'une teinte de rouge à lèvres qui disparaissait. Il a proposé d'intégrer une puce à radio dans le produit pour permettre à l'entreprise et à ses clients de suivre les stocks automatiquement. Ashton a expliqué dans une interview de 2017 que l'IoT « signifie que les ordinateurs rassemblent l'information par eux-mêmes », permettant aux machines de devenir conscientes de leur situation et d'automatiser des tâches autrefois manuelles.

Aujourd'hui, vingt ans après la naissance du terme, l'idée d'électronique en réseau pour la surveillance n'est plus novatrice. « C'est assez facile de savoir où se trouve quelque chose », déclare Scott Nelson, directeur produit chez Digi International. « Je mets juste un GPS dessus, et je sais où il est en permanence. »

Nelson soutient que la conscience situationnelle seule est insuffisante. Le paysage IoT actuel évolue du simple positionnement d'actifs vers la conduite d'intentions business. Au lieu de dire simplement où se trouve le « fromage », les systèmes devraient conseiller quand agir – alignant la technologie sur l'activité ou le business plus large qu'elle soutient.

Le battage médiatique antérieur autour de l'IoT a rencontré le scepticisme des professionnels de la fabrication. Guneet Bedi, directeur général pour les Amériques chez Relayr, se souvient de doutes selon lesquels « l'IoT et le numérique fonctionneraient réellement dans le monde industriel ». Les données d'enquêtes montrent désormais que la plupart des parties prenantes industrielles sont convaincues du potentiel de l'IoT, pourtant elles demandent encore : quel résultat business, et dans quel délai ?

Dans les conseils d'administration, les dirigeants redéfinissent ce qui est acheté et vendu. Mike Lackey, vice-président mondial de la gestion des solutions chez SAP, explique que certaines entreprises passeront de la vente d'un produit à la vente d'un service. Par exemple, les constructeurs automobiles pourraient proposer un contrat pour un nombre défini de kilomètres plutôt qu'un véhicule, permettant aux clients de changer de modèle selon l'évolution de leurs besoins.

Les fabricants permettant de telles expériences doivent repenser leurs processus internes. Werner Reuss, responsable de l'IoT industriel chez Orange Business Services, note que l'accent s'est déplacé de la connectivité vers l'usine intelligente – l'optimisation des lignes de production comme moteur des technologies sous-jacentes.

Çağlayan Arkan, responsable mondial pour la fabrication et les ressources chez Microsoft, fait écho à cette vision : « Ce n'est pas une question de technologie, c'est une question de valeur business et de résultats. »

Hunter Douglas illustre ce changement. Lackey cite l'évolution de l'entreprise, passant de stores en stock à 35 000 stores sur mesure par jour, stimulée par la demande de contrôle vocal via Alexa, de commande à distance et de programmation. Cela a nécessité des mises à niveau des capacités de fabrication et de nouveaux modèles d'engagement client.

Autre illustration : le banc d'essai de traçabilité de Bosch, développé avec le Consortium de l'Internet Industriel. Initialement conçu pour détecter la position d'outils à un mètre près, le système garantit désormais un assemblage précis – détectant des vis ou des couples incorrects, alignant ainsi la conformité des flux de travail et les objectifs d'efficacité.

Nelson décrit cela comme un passage au-delà de la conscience situationnelle vers la performance comportementale, un indicateur de l'engagement des employés. « Les employés qui aiment l'entreprise en premier génèrent l'amour des clients », cite-t-il Simon Sinek. Un engagement amélioré se traduit par une productivité et une rentabilité accrues.

Les entreprises industrielles devraient être ouvertes à repenser leurs modèles business mais doivent évaluer réalistement leur maturité. Bedi conseille de comprendre à quelle vitesse elles peuvent évoluer – « une grande entreprise peut avoir besoin de 12 mois pour reformer son équipe commerciale ». La construction d'algorithmes de maintenance prédictive, par exemple, prend du temps à développer et affiner.

En somme, l'IoT industriel n'est plus une nouveauté ; c'est un catalyseur pour redéfinir la valeur, optimiser les flux de travail et renforcer l'engagement des employés. Le défi réside dans l'alignement de la technologie sur des résultats business clairs et des délais réalistes.