Le véritable atout : Le capital humain dans les opérations de vente au détail

Nommez la ressource la plus précieuse de votre atelier. Est-ce les commandes qui ont été réservées ? L'équipement ? Non, la ressource la plus précieuse, ce sont les gens.

Ce n'est pas seulement la réponse qui sonne bien. Dans de nombreux ateliers, le coût de la main-d'œuvre est la plus grande catégorie de dépenses de production. Mais même là où ce n'est pas le cas, il reste vrai que seules les personnes peuvent exécuter la commande d'un client en menant le travail à son terme, et que seules les personnes peuvent mettre l'équipement de l'atelier à profit. Les membres du personnel de l'atelier sont la plus grande source de valeur dans l'atelier, car ils sont les créateurs et les facilitateurs de toute la valeur que l'atelier est capable d'ajouter.

Pourtant, combien d'ateliers ont poussé cette réflexion à l'étape logique suivante ? À savoir : si les employés sont une source de valeur, est-il possible de réaliser davantage de cette valeur ?

Avez-vous regardé les membres du personnel de votre propre atelier en termes de valeur supplémentaire qu'ils pourraient apporter ?

Luke Niels affirme que les employés de fabrication sont régulièrement sous-équipés pour performer à leur potentiel. Il pense que c'est vrai dans presque tous les ateliers. Cela a certainement été vrai dans le sien. Un employé peut travailler avec un équipement avancé, mais ce même employé peut manquer d'informations, de connaissances ou de compétences nécessaires pour repérer des erreurs inhabituelles, identifier des améliorations de processus, ou remplir son rôle avec un effet maximal. Tous ces manquements représentent de précieuses opportunités perdues.

L'atelier de M. Niels est Progressive Turnings, une entreprise d'usinage sous-traitant à Aurora, Illinois. Lui et son père Dave Niels dirigent l'entreprise, qui a été fondée par le grand-père de Luke. Les choses ont changé pour cet atelier pendant la crise économique de 2008 et 2009, lorsque cet atelier (comme beaucoup d'autres) a fait face à une crise existentielle. L'entreprise a dû réduire ses dépenses suffisamment pour pouvoir réaliser un bénéfice sur un revenu considérablement réduit.

Les réductions de personnel seules ne suffiraient pas à relever les défis. M. Niels dit que la seule autre chose que lui et son père pouvaient voir à faire était d'économiser « un centime ici, un centime là, un centime ailleurs », en éliminant une source d'inefficacité après l'autre. Avec cet objectif et cette approche, les dirigeants de l'entreprise ont entamé un parcours d'amélioration des processus qui, depuis lors, a à la fois rationalisé et réinventé cet atelier. Récemment, Progressive a terminé son année la plus rentable depuis avant la récession. Par rapport à 2008, l'atelier réalise maintenant un volume d'affaires plus élevé de travaux plus difficiles en utilisant moins de personnel. M. Niels dit que l'impact de l'attention portée à l'amélioration des processus continue de le surprendre, même lui, et la transformation n'est pas terminée.

Mais à un moment donné, l'objectif de cette transformation a changé. Les réductions de personnel avaient laissé moins de membres du personnel superviser un volume de travail croissant. Dans cette situation, ce que chaque membre du personnel fait – et est capable de faire – devient d'autant plus important.

Pendant ce temps, la façon dont M. Niels lui-même passait son temps s'est avérée être un frein à l'avancement de l'entreprise. Au lieu de développer de nouveaux marchés, lui et son père ont tous deux constaté que leur attention était absorbée par le dépannage de la production quotidienne. Luke Niels travaillait à l'atelier quotidiennement de l'aube au crépuscule. Il dit que son père l'a aidé à voir que cela n'était pas durable. Le travail était précieux, mais pourquoi d'autres dans l'entreprise ne pourraient-ils pas s'en occuper ? Pourquoi les employés ne pourraient-ils pas être élevés au niveau où ils pourraient fournir plus d'initiative et de résolution de problèmes dont le processus a besoin ? Une fois que les Niels ont apprécié ce point – c'est-à-dire, une fois qu'ils ont apprécié la valeur qui attendait d'être gagnée par la délégation – ils ont reconnu que le potentiel sous-développé des employés était la plus grande source d'inefficacité qui hantait encore le processus de cet atelier.

Cette reconnaissance a changé toute la conception que le fils avait de son propre travail. Aujourd'hui, les employés sont régulièrement invités à grandir dans leur niveau de compréhension. Des opportunités de formation formelle ont lieu chaque semaine, et des opportunités de formation informelle surgissent tout au long de la journée de travail.

M. Niels essaie maintenant de ne jamais résoudre un problème seul et en silence. Au lieu de cela, en traitant un cas de chatter, par exemple, il essaie toujours de prendre le temps d'expliquer la solution à l'employé qui l'a rencontré. En conséquence, la façon même dont M. Niels passe maintenant ses journées a changé. Il est moins un technicien ou un dépanneur maintenant. Il est plus un enseignant.

Rejeter le « Re- »

M. Niels utilise souvent le terme pratique « lean » pour décrire la transformation de son atelier au cours des dernières années, mais d'autres fois, lorsqu'il parle plus littéralement, il résiste à l'utilisation de ce mot. « Lean manufacturing » fait référence à un ensemble spécifique de disciplines et de pratiques. Lui et son père, avec l'ingénieur de l'entreprise Tony Rante, ne se sont pas lancés pour mettre en œuvre précisément ces disciplines et pratiques. Au lieu de cela, ils se sont lancés pour identifier et éliminer les dépenses gaspillées. Le résultat a été une transformation qui ressemble au lean à bien des égards – y compris un engagement envers les 5S et la création de diagrammes suggestifs de cartes de flux de valeur – mais qui ne correspond pas à la définition formellement associée au lean manufacturing.

Dave Niels dit que ce qu'ils ont réellement cherché à faire était d'éliminer tout ce qui commence par « re- ». Re-usinage, retouche et rebuts ajoutaient autrefois un coût significatif au processus de manière continue. Pour réduire les dépenses de production, ces hommes ont décidé de passer à un processus suffisamment contrôlé pour qu'il n'y ait plus besoin de continuer à accepter ces coûts. Pour y parvenir, ils ont simplement visé à faire de leur mieux pour éliminer tout potentiel d'erreur qui pourrait mener à de la retouche ou de la ferraille. Tout ce que l'atelier a mis en œuvre et qui ressemble au lean manufacturing est né de la poursuite de cet objectif simple.

En fait, dans la poursuite de l'efficacité, les propriétaires de l'atelier ont décidé qu'ils étaient prêts à accepter des processus qui semblaient inefficaces. Ils savaient que l'usinage par lots faisait partie du problème auquel l'atelier était confronté, car les lots amplifient le coût de toute erreur. Une erreur d'usinage à l'opération 1 pourrait affecter chaque pièce d'un lot de centaines avant que cette erreur ne soit découverte en aval à l'opération 2. Par conséquent, pour éviter ce genre de problème, l'atelier a mis en œuvre une pratique consistant à faire tourner les pièces uniquement en quantités de taille de commande. Dans les cas fréquents où un travail nécessite des opérations sur des machines séparées, cette stratégie implique de transporter chaque pièce d'opération en opération, une par une.

Bien sûr, fabriquer de cette manière était plus facile à faire lorsque le volume d'affaires était faible. Les propriétaires de l'atelier pouvaient serrer les dents et laisser les machines inactives pendant que les employés prenaient soin de s'assurer que chaque pièce individuelle était usinée d'abord sur une machine, puis sur la suivante. Mais alors que les propriétaires de l'atelier acceptaient la concession contre-intuitive de laisser les machines attendre inactives pendant que les employés se concentraient sur la qualité, quelque chose de magique s'est produit.

L'atelier a constaté que fabriquer de cette manière est en fait la façon la plus efficace de produire. Cela s'est avéré vrai même lorsque le volume d'affaires a augmenté. Dans le passé, le contrôle visuel pour savoir si le processus fonctionnait bien était de voir combien de machines-outils coupaient. Cela semblait être une bonne mesure. Si toutes les broches étaient en coupe, alors l'efficacité devait être élevée – ou du moins c'est ce que l'on pensait. En vérité, ces broches occupées cachaient des dépenses gaspillées. Pendant la période où l'atelier faisait passer de gros lots à travers l'atelier, ces broches étaient souvent occupées à fabriquer des pièces qui étaient simplement destinées à être rejetées. Le coût de ce gaspillage ne prend même pas en compte les coûts liés aux stocks et aux délais que la production par lots imposait également.

Aujourd'hui, par contraste, une pièce est passée tout au long de ses opérations et inspectée à la fin de l'usinage. Si une pièce nécessite une série de machines, alors toutes ces machines sont libérées pour que le travail puisse être exécuté pièce par pièce. Si une erreur est découverte à la fin, alors la cause sous-jacente de cette erreur est localisée et traitée immédiatement, même si cela implique une maintenance immédiate de la machine, afin que l'erreur ne puisse pas se répéter lorsque la pièce suivante est exécutée. En conséquence de cette approche, tout problème de qualité entraînera un effort et une attention de haut niveau sur une seule pièce, mais seulement cette pièce. En fin de compte, c'est un système bien plus efficace qu'un système dans lequel une erreur entraîne un effort et une attention supplémentaires sur chaque pièce d'un lot de centaines.

L'opportunité de l'employé

Mais maintenant, revenons à la réalisation de l'atelier selon laquelle des machines-outils occupées n'indiquent pas nécessairement un processus fonctionnant efficacement. Pour atteindre une véritable efficacité, l'atelier a dû adopter une vision qui accepte que les machines seront parfois inactives en production active. Si les employés sont encore plus précieux que l'équipement, alors ne devrait-il pas s'appliquer le même genre de principe à eux aussi ?

C'est le cas, dit M. Niels. Un employé qui est toujours occupé mais qui ne grandit jamais dans sa capacité à apporter de la valeur à l'entreprise est une ressource sous-utilisée, dit-il. De plus, il incombe à l'employeur de guider l'employé vers ces opportunités de croissance valables.

M. Niels dit que le suivi de fabrication est peut-être l'élément unique qui illustre le mieux ce point sur l'opportunité inexploitée. Son atelier, comme beaucoup d'autres, a mis beaucoup de réflexion dans la conception de ce document d'atelier pour qu'il capture et représente clairement toutes les informations pertinentes pour l'avancement d'un travail. Cependant, la réflexion qui a été consacrée à ce document s'est produite au bureau. La direction l'a conçu et en a discuté au bureau. Ensuite, il a été introduit dans l'atelier et son utilisation s'y est établie. Mais est-ce que tout le monde dans l'atelier sait lire le document suffisamment pour comprendre et interpréter tout ce qu'il transmet ?

En fait, est-ce que quelqu'un dans l'atelier possède cette connaissance ?

S'ils ne l'ont pas, dit-il, alors pourquoi ne l'ont-ils pas ? Le personnel de production est en position de servir d'yeux de l'entreprise, surveillant chaque travail au fur et à mesure qu'il avance vers la livraison. Si chaque employé peut comprendre ce que le suivi dit sur la façon dont le travail est censé être, et peut le comparer à la façon dont il est réellement, alors ce niveau de connaissance devient une autre protection contre les erreurs coûteuses.

Aujourd'hui, M. Niels dit que chaque employé a été formé à la lecture d'un suivi, et l'entreprise prend le temps de donner cette formation à chaque nouvelle recrue. Depuis l'ajout de la formation sur le suivi en tant que partie formelle et établie du processus de production, M. Niels rapporte que « nous n'avons plus jamais exécuté un travail sur une révision obsolète. » Des problèmes comme celui-ci ont disparu.

À partir de ce point de départ, Progressive a poussé cette idée beaucoup plus loin. L'instruction à la lecture du suivi fait maintenant partie d'un programme de formation plus large. Au fur et à mesure que le processus de production de plus en plus rationalisé, de type lean, de l'atelier a commencé à prendre forme, il est devenu clair qu'une partie de ce dont l'entreprise avait besoin était un changement de culture. Fabriquer chaque pièce complètement, sans lots en cours de processus, était sans doute un développement encore plus bizarre pour les employés que pour la direction, car la direction avait au moins un contexte pour comprendre pourquoi ce changement était précieux. Par conséquent, l'entreprise a donné aux employés ce même contexte. Tous les employés reçoivent maintenant également une formation sur la logique derrière le nouveau système de production de Progressive.

L'ingénieur Tony Rante a rejoint l'entreprise en 2010. Les affaires étaient en hausse à ce moment-là, et les propriétaires de l'entreprise avaient besoin de quelqu'un dans son rôle non seulement pour aider à répondre à la demande de programmation, mais aussi pour les aider à sécuriser, préserver et institutionnaliser les améliorations de processus qu'ils avaient gagnées. Ils ont réalisé que la formation serait la clé de cela. M. Rante a travaillé avec le jeune M. Niels pour développer un curriculum que les employés suivent maintenant. Il se compose de huit cours d'environ une heure chacun que l'un ou l'autre peut enseigner. Les employés existants ont suivi ces cours, et chaque nouvel employé est censé suivre chaque cours au cours de sa première année d'emploi. Les sujets vont des idées générales sur le lean – le premier cours est une introduction aux 5S – aux procédures très spécifiques liées aux méthodes de Progressive pour la mise en place et la manipulation des pièces.

M. Niels et M. Rante disent qu'il y a des avantages à cet enseignement qui s'étendent même au-delà des avantages d'informer les employés. Le simple fait de développer le curriculum améliore le processus. M. Niels dit : « Jusqu'à ce que vous puissiez documenter votre processus, vous n'avez pas de processus. » Lui et M. Rante ont parcouru les opérations de production de l'atelier à la recherche de chaque étape à laquelle différents employés exécutaient cette étape de manière considérablement différente. Chaque instance de cela révélait un point où une procédure standard devait être définie et documentée pour pouvoir être partagée.

Un autre avantage de l'enseignement est la façon dont il renforce une attitude de respect mutuel au sein de l'atelier. L'enseignement est un moyen de prendre délibérément le temps d'expliquer pourquoi l'entreprise a fait les changements qu'elle a faits et pourquoi elle insiste sur les disciplines qu'elle maintient. Cela peut être un point évident, mais il vaut la peine d'être souligné, dit-il : les gens sont plus susceptibles de suivre des procédures qu'ils comprennent. Un point à peine moins évident est celui-ci : les gens traités avec valeur sont plus susceptibles de fournir un travail précieux.

L'espoir maintenant est que cette valeur grandisse. Dave Niels avait un certain nombre de raisons de dire à son fils qu'il travaillait trop dur, et ce nombre de raisons était sur le point d'augmenter. Luke était père de quatre enfants dont la femme était enceinte de leur cinquième. Il avait besoin de lever le pied, a dit son père, non seulement pour le bien de sa famille, mais aussi parce que son surmenage était une mauvaise base sur laquelle bâtir l'entreprise. Pour permettre ce recul, la formation des employés a été poussée encore plus loin. Aujourd'hui, les employés sont formés non seulement aux besoins actuels du processus, mais aussi dans le but qu'ils feront partie de l'avancement de la capacité et des capacités de l'entreprise demain.

Un représentant de Sandvik Coromant est récemment venu enseigner au personnel de Progressive divers aspects de l'application correcte des outils de coupe. Avec cette connaissance, les employés seront mieux équipés pour faire des choix liés à l'outillage et répondre à certains problèmes liés à l'outillage eux-mêmes, sans que M. Niels ou quelqu'un du bureau n'ait à s'impliquer. De même, un représentant de Tsugami passera du temps avec le personnel de l'atelier. M. Niels a été le seul dans l'entreprise à savoir comment configurer et programmer les tours suisses CNC à neuf axes, mais cela va bientôt changer.

Pour sa part, M. Niels n'est plus l'un de ces gens du bureau. Bien qu'il passe moins de temps au travail ces jours-ci, il passe littéralement plus de temps dans l'atelier, car il a déplacé son bureau sur le sol de production. Chaque fois qu'un problème survient sur le sol de l'atelier, il veut enseigner à l'employé concerné comment le résoudre. Au fur et à mesure que des difficultés surgissent, ou que les employés ont besoin de rappels sur les procédures de l'atelier, il organise des sessions de formation informelles, sur le moment. Avoir son bureau sur le sol de l'atelier aide à faciliter ces opportunités, car cela rend clair aux employés que la ligne de communication vers lui est ouverte. Vérifier avec lui même pour quelque chose de petit est une chose facile, car il n'y a pas de porte à ouvrir et pas d'environnement de bureau à traverser. Il est déjà en vue et facile à aborder.

De plus, certains employés de production responsables de la mise en place suivent encore un autre cours : un cours de programmation que M. Niels enseigne chaque vendredi. La programmation reste l'un des goulets d'étranglement les plus limitants dans l'entreprise. Augmenter la capacité de programmation améliorera la réactivité de l'atelier, et cela libérera aussi M. Niels pour poursuivre plus d'affaires. Une formation une fois par semaine peut sembler lente, mais après un an de formation hebdomadaire relativement peu intrusive, ces employés auront chacun reçu 50 heures d'instruction en programmation.

Aucun des employés recevant cette formation n'a été embauché à l'origine pour être programmeur, donc la question vaut la peine d'être posée : tout le monde qui se trouve dans le personnel peut-il progresser vers un niveau de compétence et de responsabilité plus élevé ? Est-ce une évidence ?

Jusqu'à présent, c'est le cas, dit M. Niels. Chacun de ses employés à qui on a donné l'opportunité de faire plus a voulu faire plus. De plus, chaque employé ayant reçu une formation a grandi grâce à cette formation et a été capable de l'utiliser. Si le potentiel des employés sous-utilisé représente une source de valeur non réalisée, alors M. Niels n'a pas encore découvert combien de valeur il reste à obtenir.