Capital humain

Nommez la ressource la plus précieuse de votre boutique. Est-ce que ce sont les commandes qui ont été enregistrées ? L'équipement? Non, la ressource la plus précieuse, ce sont les gens.

Ce n'est pas seulement la réponse sensible. Dans de nombreux ateliers, le coût de la main-d'œuvre est la principale catégorie de dépenses de production. Mais même lorsque ce n'est pas le cas, il reste vrai que seules les personnes peuvent remplir la commande d'un client en menant le travail jusqu'à son terme, et seules les personnes peuvent utiliser l'équipement de l'atelier. Les membres du personnel de la boutique sont la plus grande source de valeur dans la boutique, car ils sont les créateurs et les facilitateurs de toute la valeur que la boutique est capable d'ajouter.

Pourtant, combien de magasins ont poussé cette ligne de pensée à la prochaine étape logique ? A savoir :Si les salariés sont une source de valeur, est-il possible de réaliser davantage de cette valeur ?

Avez-vous examiné les membres du personnel de votre propre boutique en termes de valeur ajoutée qu'ils pourraient apporter ?

Luke Niels dit que les employés de la fabrication sont régulièrement sous-équipés pour exploiter leur potentiel. Il pense que c'est vrai dans presque tous les magasins. Cela a certainement été le cas dans sa boutique. Un employé peut travailler avec un équipement de pointe, mais ce même employé peut ne pas disposer des informations, des connaissances ou des compétences nécessaires pour détecter des erreurs inhabituelles, identifier des améliorations de processus ou s'acquitter de son rôle avec un effet maximal.

Toutes ces lacunes représentent de précieuses opportunités perdues.

L'atelier de M. Niels est Progressive Turnings, une entreprise d'usinage sous contrat à Aurora, dans l'Illinois. Lui et son père Dave Niels dirigent l'entreprise, qui a été fondée par le grand-père de Luke. Les choses ont changé pour cette boutique lors de la crise économique de 2008 et 2009, lorsque cette boutique (comme beaucoup d'autres) a fait face à une crise existentielle. L'entreprise a dû réduire suffisamment ses dépenses pour pouvoir réaliser un profit sur des revenus considérablement réduits.

Les réductions de personnel ne suffiraient pas à elles seules à relever les défis. M. Niels dit que la seule autre chose que lui et son père pouvaient envisager de faire était d'économiser « un sou ici, un sou ici et un sou ici », tout en éliminant une source d'inefficacité après l'autre. Avec cet objectif et cette approche, les dirigeants de l'entreprise ont entamé un parcours d'amélioration des processus qui, depuis lors, a à la fois rationalisé et réinventé cet atelier. Récemment, Progressive a terminé son année la plus rentable depuis avant le ralentissement. Par rapport à 2008, l'atelier effectue maintenant un volume d'affaires plus élevé de travail plus difficile en utilisant moins de personnel. M. Niels affirme que l'impact de l'attention portée à l'amélioration des processus continue de le surprendre lui-même, et que la transformation n'est pas encore terminée.

Mais à un moment donné, l'objectif de cette transformation a changé. Les réductions de personnel avaient réduit le nombre de membres du personnel chargés de superviser un volume de travail croissant. Dans cette situation, ce que chaque membre du personnel fait – et est capable de faire – devient d'autant plus important.

Entre-temps, la façon dont M. Niels lui-même occupait son temps s'est avérée être un frein à l'avancée de l'entreprise. Au lieu de développer de nouvelles affaires, lui et son père ont tous deux perdu leur attention dans le dépannage de la production quotidienne. Luke Niels travaillait au magasin tous les jours depuis l'aube jusqu'à la tombée de la nuit. Il dit que son père l'a aidé à voir que c'était insoutenable. Le travail était précieux, mais pourquoi les autres membres de l'entreprise ne pouvaient-ils pas s'en occuper ? Pourquoi les employés ne pourraient-ils pas être élevés au niveau auquel ils pourraient fournir davantage d'initiative et de résolution de problèmes dont le processus a besoin ? Une fois que les Niels ont compris ce point, c'est-à-dire une fois qu'ils ont compris la valeur qui attend d'être gagnée par la délégation, ils ont reconnu que le potentiel sous-développé des employés était la plus grande source d'inefficacité qui persiste dans le processus de cette boutique.

Cette reconnaissance a changé toute la conception que le fils avait de son propre travail. Aujourd'hui, les employés sont systématiquement invités à développer leur niveau de compréhension. Des opportunités de formation formelles ont lieu chaque semaine et des opportunités de formation informelles se présentent tout au long de la journée de travail.

M. Niels essaie maintenant de ne jamais résoudre un problème seul et tranquillement. Au lieu de cela, en traitant un cas de bavardage, par exemple, il essaie toujours de prendre le temps d'expliquer la solution à l'employé qui l'a rencontré. En conséquence, la façon même dont M. Niels occupe désormais ses journées a changé. Il est moins un technicien ou un dépanneur maintenant. Il est plus un enseignant.

Rejeter "Re-"

M. Niels utilise souvent le terme pratique « lean » pour décrire la transformation de son magasin au cours des dernières années, mais d'autres fois, lorsqu'il parle plus littéralement, il résiste à l'utilisation de ce mot. La « fabrication au plus juste » fait référence à un ensemble spécifique de disciplines et de pratiques. Lui et son père, ainsi que l'ingénieur de l'entreprise Tony Rante, n'ont pas cherché à mettre en œuvre précisément ces disciplines et pratiques. Au lieu de cela, ils ont entrepris d'identifier et d'éliminer les dépenses inutiles. Le résultat a été une transformation qui ressemble à l'allègement à bien des égards, y compris un engagement envers les 5S et la création de diagrammes suggérant des cartes de flux de valeur, mais qui ne correspond pas à la définition formellement associée à la fabrication allégée.

Dave Niels dit que ce qu'ils avaient en fait décidé de faire était d'éliminer tout ce qui commençait par "re-". Le réusinage, les retouches et les rebuts ajoutaient des coûts significatifs au processus sur une base continue. Pour réduire les coûts de production, ces hommes ont décidé de passer à un processus suffisamment contrôlé pour qu'il ne soit plus nécessaire d'accepter ces coûts. Pour ce faire, ils visaient simplement à faire de leur mieux pour éliminer tout risque d'erreur susceptible d'entraîner des retouches ou des rebuts. Tout ce que l'atelier a mis en place qui ressemble à la fabrication au plus juste est né de la poursuite de cet objectif simple.

En fait, à la recherche d'efficacité, les propriétaires de magasins ont décidé qu'ils étaient prêts à accepter des processus qui semblaient inefficaces. Ils savaient que l'usinage par lots faisait partie du problème auquel l'atelier était confronté, car les lots amplifient le coût de toute erreur. Une erreur d'usinage à l'opération 1 peut affecter chaque pièce d'un lot de centaines avant que cette erreur ne soit découverte en aval à l'opération 2. Par conséquent, pour éviter ce genre de problème, l'atelier a mis en place une pratique consistant à ne faire fonctionner les pièces qu'en quantités commandées. Dans les cas fréquents où un travail nécessite des opérations sur des machines distinctes, cette stratégie consiste à transporter chaque pièce d'une opération à l'autre, une par une.

Bien sûr, la fabrication de cette façon était plus facile à faire lorsque le volume d'affaires était faible. Les propriétaires d'ateliers pouvaient serrer les dents et laisser les machines rester inactives tandis que les employés veillaient à ce que chaque pièce individuelle soit usinée d'abord sur une machine, puis sur la suivante. Mais lorsque les propriétaires de magasins ont accepté la concession contre-intuitive de laisser les machines attendre pendant que les employés se concentraient sur la qualité, quelque chose de magique s'est produit.

L'atelier a constaté que l'usinage de cette manière est en fait le moyen le plus efficace de produire. Cela s'est avéré vrai même lorsque le volume d'affaires a augmenté. Dans le passé, le contrôle visuel du bon fonctionnement du processus consistait à voir combien de machines-outils coupaient. Cela semblait être une bonne mesure. Si toutes les broches étaient dans la coupe, alors l'efficacité devait être élevée, du moins c'est ce qu'on pensait. En vérité, ces fuseaux occupés dissimulaient des dépenses inutiles . À l'époque où l'atelier déplaçait de gros lots dans l'atelier, ces broches étaient souvent occupées à fabriquer des pièces qui étaient simplement destinées à être rejetées. Le coût de ces déchets ne tient même pas compte des coûts liés aux stocks et aux délais que la production par lots imposait également.

Aujourd'hui, au contraire, une pièce est rodée tout au long de ses opérations et contrôlée en fin d'usinage. Si une pièce nécessite une série de machines, toutes ces machines sont effacées afin que le travail puisse être exécuté pièce par pièce. Si une erreur est découverte à la fin, la cause sous-jacente de cette erreur est localisée et traitée immédiatement, même si cela implique une maintenance immédiate de la machine, de sorte que l'erreur ne puisse pas se répéter lors de l'exécution de la pièce suivante. À la suite de cette approche, tout problème de qualité se traduira par une pièce recevant un haut niveau d'effort et d'attention, mais seulement cette pièce. En fin de compte, il s'agit d'un système beaucoup plus efficace que celui dans lequel une erreur entraîne un effort supplémentaire et une attention particulière accordée à chaque pièce d'un lot de centaines.

L'opportunité pour les employés

Mais maintenant, revenons à la réalisation de l'atelier que les machines-outils occupées n'indiquent pas nécessairement un processus fonctionnant efficacement. Pour atteindre une réelle efficacité, l'atelier a dû adopter une vision qui accepte que les machines soient parfois inactives à cause de la production active. Si les employés ont encore plus de valeur que l'équipement, alors ce même principe ne devrait-il pas s'appliquer à eux également ?

Ça devrait, dit M. Niels. Un employé qui est toujours occupé mais qui ne développe jamais sa capacité à apporter de la valeur à l'entreprise est une ressource sous-utilisée, dit-il. De plus, il incombe à l'employeur de guider l'employé vers ces opportunités de croissance intéressantes.

M. Niels dit le voyageur est peut-être l'élément unique qui illustre le mieux ce point sur l'opportunité inexploitée. Son atelier, comme beaucoup d'autres, a beaucoup réfléchi à la conception de ce document d'atelier afin qu'il capture et représente clairement toutes les informations pertinentes à l'avancement d'un travail. Cependant, la pensée qui est entrée dans ce document s'est produite au bureau. La direction l'a conçu et en a discuté au bureau. Puis, il a été introduit dans la boutique et son usage s'y est imposé. Mais chacun dans le magasin sait-il lire suffisamment le document pour comprendre et interpréter tout ce qu'il véhicule ?

En fait, est-ce que quelqu'un dans la boutique possèdent ces connaissances ?

S'ils ne le font pas, dit-il, alors pourquoi ne le font-ils pas? Le personnel de production est en mesure de servir d'yeux à l'entreprise, surveillant chaque travail au fur et à mesure qu'il se dirige vers la livraison. Si chaque employé peut comprendre ce que dit le voyageur sur la façon dont le travail est censé être, et peut le comparer à ce qu'il est réellement, alors ce niveau de connaissance devient une autre protection contre les erreurs coûteuses.

Aujourd'hui, selon M. Niels, chaque employé a appris à lire un voyageur et l'entreprise prend le temps de donner cette formation à chaque nouvelle embauche. Depuis l'ajout d'une formation sur le voyageur en tant que partie formelle et établie du processus de production, M. Niels rapporte que "nous n'avons plus jamais exécuté un travail avec une révision obsolète". De tels problèmes ont disparu.

À partir de ce point de départ, Progressive a poussé cette idée beaucoup plus loin. L'enseignement de la lecture du voyageur fait désormais partie d'un programme de formation plus large. Au fur et à mesure que le processus de production de plus en plus rationalisé et allégé de l'atelier commençait à prendre forme, il est devenu clair qu'une partie de ce dont l'entreprise avait besoin était un changement de culture. La fabrication de chaque pièce complète, sans lots de travaux en cours, était sans doute un développement encore plus bizarre pour les employés que pour la direction, car la direction avait au moins un contexte pour comprendre pourquoi ce changement était précieux. Par conséquent, l'entreprise a donné aux employés ce même contexte. Désormais, tous les employés reçoivent également une formation sur la logique du nouveau système de production de Progressive.

L'ingénieur Tony Rante a rejoint l'entreprise en 2010. Les affaires étaient alors en augmentation et les propriétaires de l'entreprise avaient besoin de quelqu'un dans son rôle non seulement pour les aider à répondre à la demande de programmation, mais aussi pour les aider à sécuriser, préserver et institutionnaliser les améliorations de processus qu'ils avait gagné. Ils ont réalisé que la formation serait la clé pour cela. M. Rante a travaillé avec le jeune M. Niels pour développer un programme que les employés suivent désormais. Il se compose de huit cours d'environ une heure chacun que l'un ou l'autre peut enseigner. Les employés existants ont suivi ces cours et chaque nouvel employé doit suivre chaque cours au cours de la première année d'emploi. Les sujets vont des idées générales en lean (le premier cours est une introduction au 5S) à des procédures très spécifiques liées aux méthodes de Progressive pour la configuration et la manipulation des pièces.

M. Niels et M. Rante disent qu'il y a des avantages à cet enseignement qui s'étendent même au-delà des avantages d'informer les employés. Le simple développement du programme améliore le processus. M. Niels dit :« Tant que vous ne pouvez pas documenter votre processus, vous n'avez pas de processus. Lui et M. Rante ont parcouru les opérations de production de l'atelier à la recherche de chaque étape à laquelle différents employés ont effectué cette étape de manière très différente. Chaque exemple de cela a révélé un point auquel une procédure standard devait être définie et documentée afin qu'elle puisse être partagée.

Un autre avantage de l'enseignement est qu'il renforce une attitude de respect mutuel au sein du magasin. L'enseignement est une manière de prendre délibérément le temps d'expliquer pourquoi l'entreprise a fait les changements qu'elle a et pourquoi elle insiste sur les disciplines qu'elle maintient. C'est peut-être un point évident, mais il convient de le souligner, dit-il :Les gens sont plus susceptibles de suivre les procédures qu'ils comprennent. Un point qui n'est que légèrement moins évident est le suivant :les personnes traitées avec valeur sont plus susceptibles de fournir un travail de valeur.

L'espoir est maintenant que cette valeur augmente. Dave Niels avait un certain nombre de raisons pour dire à son fils qu'il travaillait trop dur, et ce nombre de raisons était sur le point d'augmenter. Luke était père de quatre enfants dont la femme était enceinte de leur cinquième. Il avait besoin de se retirer, a déclaré son père, non seulement pour le bien de sa famille, mais aussi parce que son surmenage était une mauvaise base sur laquelle bâtir l'entreprise. Pour permettre ce retrait, la formation des employés a été poussée encore plus loin. Aujourd'hui, les employés sont formés non seulement aux besoins actuels du processus, mais également dans le but de faire partie de l'évolution de la capacité et des capacités de l'entreprise demain.

Un représentant de Sandvik Coromant est récemment venu enseigner au personnel de Progressive divers aspects de l'utilisation correcte des outils de coupe. Grâce à ces connaissances, les employés seront mieux équipés pour faire des choix liés à l'outillage et résoudre eux-mêmes certains problèmes liés à l'outillage, sans que M. Niels ou quelqu'un du bureau ne s'en mêle. De même, un représentant de Tsugami passera du temps avec le personnel du magasin. M. Niels est le seul dans l'entreprise à savoir configurer et programmer les tours CNC de type suisse à neuf axes, mais cela va bientôt changer.

De son côté, M. Niels ne fait plus partie de ces gens du bureau. Bien qu'il passe moins de temps au travail ces jours-ci, il passe littéralement plus de temps dans l'atelier, car il a déplacé son bureau dans l'atelier de production. Chaque fois qu'un problème survient dans l'atelier, il veut apprendre à l'employé concerné comment le résoudre. Au fur et à mesure que des difficultés surgissent ou que les employés ont besoin de se rafraîchir les connaissances sur les procédures de l'atelier, il organise des sessions de formation informelles et impulsives. Le fait d'avoir son bureau dans l'atelier facilite ces opportunités, car cela montre clairement aux employés que la ligne de communication avec lui est ouverte. Il est facile de vérifier avec lui, même pour quelque chose de petit, car il n'y a pas de porte à ouvrir et pas d'environnement de bureau à traverser. Il est déjà en vue et facile à aborder.

De plus, certains employés de production responsables de la configuration suivent encore un autre cours :un cours de programmation que M. Niels enseigne tous les vendredis. La programmation reste l'un des goulots d'étranglement les plus contraignants de l'entreprise. L'augmentation de la capacité de programmation améliorera la réactivité de la boutique et permettra également à M. Niels de poursuivre ses activités. La formation une fois par semaine peut sembler lente, mais après un an de formation hebdomadaire relativement discrète, ces employés auront chacun reçu 50 heures de formation en programmation.

Aucun des employés recevant cette formation n'a été embauché à l'origine pour être programmeur, donc la question vaut la peine d'être posée :Est-ce que tous ceux qui font partie du personnel peuvent accéder à un niveau supérieur de compétence et de responsabilité ? Est-ce une donnée ?

Jusqu'ici, dit M. Niels. Chacun de ses employés qui a eu la possibilité de faire plus a voulu faire plus. De plus, chaque collaborateur formé a grandi grâce à cette formation et a pu la mettre en pratique. Si le potentiel des employés sous-utilisé représente une source de valeur non réalisée, alors M. Niels n'a pas encore découvert la valeur qu'il reste à obtenir.