Meilleures pratiques de gestion des risques d'arrêt

La situation de pression la plus élevée que votre service de maintenance puisse rencontrer est un temps d'arrêt planifié. Une grande quantité de travail est planifiée dans un laps de temps réduit, mais la date limite de reprise de la production approche à grands pas.

Il peut y avoir de grands gains à faire en augmentant la fiabilité ou en installant de nouveaux équipements. Cependant, il y a des risques. De nouveaux problèmes peuvent survenir et les coûts peuvent augmenter. Comment rendre les arrêts plus sûrs ?

Dans le contexte de la gestion de projet, le mot risque est simplement utilisé comme raccourci pour « déviation du plan de projet ». Il est inévitable de rencontrer au moins un certain risque. L'impact de ce risque dépend de la façon dont un arrêt a été planifié.

L'incertitude quant à l'ampleur des réparations nécessaires, les estimations trop agressives, le manque d'expérience et un certain nombre d'autres problèmes peuvent contribuer aux retards, aux dépassements de coûts et à la perte de productivité. Certains de ces facteurs peuvent être éliminés, mais la plupart des risques ne peuvent être que gérés.

Voir le risque

La tâche critique ici est de projeter avec précision l'ampleur des risques impliqués dans un arrêt et de réagir en conséquence. Au fur et à mesure que le projet se présente, plusieurs facteurs doivent être examinés pour développer une meilleure vision de la situation.

La règle de base est que la complexité de la tâche est directement liée à la probabilité de rencontrer des difficultés. Lors de la planification d'un arrêt, les facteurs suivants peuvent signaler un processus comme étant un retard probable.

Chemin critique – Par définition, une tâche de chemin critique a le potentiel d'entraîner de sérieux retards. Tout retard d'activité sur le chemin critique a le potentiel de retarder l'ensemble du projet.

Prédécesseurs – Une tâche qui dépend de l'achèvement de plusieurs tâches en premier est sujette à plus de possibilités de retard.

Estimations agressives – Fixer des normes élevées de productivité ne signifie pas s'attendre à l'impossible. Des estimations irréalistes peuvent entraîner de sérieux goulots d'étranglement lorsque des tâches ultérieures sont retardées par des dépassements au cours des premières étapes d'un arrêt.

Tâches inconnues – Les travailleurs ont-ils déjà effectué cette tâche ? Le nouvel équipement et le roulement pourraient créer une situation où les travailleurs apprendraient à la volée. L'identification des besoins de formation et l'appel à des ressources externes peuvent faire la différence entre être à l'heure et en retard.

Travail final – À la fin d'un arrêt, votre main-d'œuvre a été sous pression et les travaux de finition peuvent présenter une pierre d'achoppement. Un nivellement correct de la charge peut minimiser ce problème.

Rareté – Les matériaux ou la main-d'œuvre nécessaires pour une tâche spécifique sont-ils difficiles à obtenir ? Le retard dans la fourniture de ces besoins peut entraîner des retards importants. Les rapports de gestion de projet doivent inclure un filtre pour les spécialistes et la disponibilité des ressources.

Mesurer le risque

Tous les problèmes ne sont pas créés égaux. Résoudre certains pourrait être assez facile, d'autres pourraient mettre une entreprise en faillite. Pour déterminer ce qui nécessite votre attention la plus urgente, vous devez comparer trois valeurs :le niveau de tolérance, le coût et la probabilité.

Tolérance : La tolérance évalue la capacité de votre entreprise à réagir aux risques sans conséquences inacceptables. Les réserves de trésorerie, les commandes en retard, les objectifs de production et les exigences réglementaires peuvent tous éclairer cette discussion.

Ce qui pourrait être un coût possible acceptable pour une opération internationale avec plusieurs usines pourrait être catastrophique pour un plus petit fabricant personnalisé. La tolérance au risque n'est pas seulement un calcul fiscal, même si l'argent est ici une considération majeure. C'est une mesure de l'ampleur des divers risques d'arrêt.

Parallèlement à la comptabilité financière doit être une évaluation des problèmes d'environnement, de santé et de sécurité. Les vies humaines ne peuvent pas être comptées de la même manière, mais cela ne signifie pas que la quantification du potentiel de problèmes n'est pas importante. Imaginez le pire, réfléchissez aux possibilités, identifiez les conséquences et planifiez les scénarios en détail.

Coût : Le surcoût du risque peut être estimé en comparant le pire scénario possible aux dépenses prévues. Si les choses commencent à mal tourner, que faudra-t-il pour reprendre le contrôle ? Les coûts ne se limitent pas aux dépenses immédiates liées à la résolution d'un problème, mais à tout ce qui s'ajoute à partir de l'interruption. Les commandes ne seront-elles pas exécutées ? Contrats ou clients perdus ? Faudra-t-il faire appel à des spécialistes ? Nouvel équipement commandé ?

Un large brainstorming est crucial ici. L'expertise de tous les coins permet de dresser une image complète des conséquences possibles et de calculer les coûts.

Un calcul précis n'est pas possible pour tous les risques que vous aurez identifiés, et certains peuvent simplement avoir besoin d'être estimés. La priorité ici est d'examiner attentivement les risques qui ont le plus grand potentiel de causer des perturbations et des retards.

Probabilité : La probabilité d'un événement est prédite avec plus de précision sur la base de données antérieures. Les enregistrements des fermetures précédentes et des employés expérimentés peuvent aider à guider ce type d'analyse. Mais comme les arrêts ont tendance à être rares, tous les types de risques ne seront pas associés à des données concrètes.

La clé ici sera de faire la meilleure estimation possible basée sur l'expérience. Une estimation raisonnée est plus utile qu'une supposition sauvage ou aucune prédiction du tout. Réfléchir aux chaînes d'événements possibles aidera à identifier les points chauds probables sur la base des critères présentés ci-dessus.

N'oubliez pas que plus une tâche est complexe, plus la possibilité d'échec est grande. Les intrants multiples, les fournitures et les talents essentiels et la sensibilité au temps entraînent tous des risques.

N'oublions pas les méthodes d'estimation de durée PERT et Monte Carlo - elles vous permettent d'entrer les pires scénarios, attendus et meilleurs cas (dollars et durées) pour chaque tâche.

Un logiciel de gestion de projet peut ensuite extrapoler la probabilité qu'une tâche commence à une date particulière, et les calculs de Monte Carlo peuvent aider à donner à ces résultats plus de détails et de précision.

Les tâches qui ne sont pas très susceptibles de commencer à la date prévue sont, bien sûr, plus susceptibles de prendre du retard. Considérez PERT comme un moyen de quantifier la confiance qu'un planificateur a dans ses estimations de durée, et les calculs de Monte Carlo comme un moyen de comprendre les effets cumulatifs de ces incertitudes tout au long du projet.

Combinez la probabilité qu'un risque se produise avec le coût du risque et comparez cela avec votre tolérance à des coûts et des retards acceptables. Si vous pensez que la tâche comporte un risque que votre exploitation ne peut pas se permettre, notez-le dans un champ de votre liste ou de votre logiciel de gestion de projet.

Ces risques doivent être gérés. Les risques qui sont meilleurs qu'acceptables peuvent être laissés de côté. Hiérarchisez votre liste de risques, en séparant ceux qui doivent être gérés de ceux qui ne le sont pas.

Développement de la réponse

Il y a deux fronts sur lesquels agir pour répondre au risque. Les risques peuvent être évités ou ils peuvent être rendus moins coûteux lorsqu'ils se produisent.

L'évitement est une première étape. Maintenant que votre équipe recherche les risques, certains problèmes peuvent être entièrement contournés. Les retards dans l'arrivée des matériaux et/ou le manque d'informations sur la réparation d'un équipement peuvent être comblés avec prévoyance.

Certains problèmes potentiels peuvent être absorbés dans le plan s'ils ne peuvent être évités. L'une des plus grandes possibilités de risque et de retard provient des réparations imprévues. Les problèmes qui surviennent pendant l'arrêt ont tendance à être prioritaires en raison du facteur de surprise.

Bien que cela puisse être nécessaire, il est de loin préférable de commencer par connaître l'ampleur du travail à accomplir. Des tests non invasifs ont-ils été effectués sur l'équipement? Scans infrarouges effectués pour rechercher une surchauffe ? Contrôles vibratoires effectués ? Contrôles sonores pour fuite d'air comprimé ?

Pensez à toutes les façons dont l'équipement peut être évalué avant l'arrêt et le démontage, de sorte que vous entrez dans l'arrêt avec une image claire de ce qui doit être fait pour que les fournitures et la main-d'œuvre soient prêtes.

Connaître un problème à l'avance peut faire la différence entre un retard important en attendant une pièce et en la faisant arriver juste à temps. Une fois qu'un problème est identifié, planifié et préparé, ce n'est plus un risque, mais une partie régulière de votre maintenance planifiée.

Mais qu'en est-il des risques qui ne sont pas forcément évitables ? Certains problèmes peuvent survenir pendant l'arrêt et ne peuvent pas être connus à l'avance. Les diagnostics ont des limites et certains équipements peuvent être impossibles à vérifier tant qu'ils ne sont pas hors ligne. Les fournitures nécessaires pourraient être retardées. Les travaux de réparation peuvent s'avérer plus compliqués qu'on ne le pensait à l'origine. La clé ici est l'atténuation.

L'atténuation est le processus consistant à prendre des mesures qui réduisent l'impact des risques. Cela peut signifier intégrer des heures de travail supplémentaires dans un calendrier afin que les nouveaux problèmes puissent être résolus pendant que le travail prévu est toujours effectué à temps.

Cela peut signifier avoir plus de pièces de rechange sous la main, si elles sont nécessaires lors de la remise à neuf. Ou il peut s'agir d'inscrire des dommages-intérêts dans un contrat avec un fournisseur externe pour rembourser votre entreprise si les matériaux ne sont pas livrés à temps.

L'objectif est de rendre un risque moins coûteux s'il se produit et de faire en sorte que l'impact soit dans votre tolérance. Le montant qu'il est raisonnable de consacrer aux efforts d'atténuation doit être lié à la fois au coût et à la probabilité du risque.

Certaines mesures à faible coût peuvent prendre en charge certains petits risques, tandis qu'une dépense importante peut être prudente pour se protéger contre un risque catastrophique.

Élaborez des plans d'urgence pour savoir quoi faire dans le cas où le risque se matérialise effectivement - ceux-ci minimisent le coût et les conséquences du risque en minimisant le temps de réaction et en maximisant l'efficacité de la réponse.

Si un équipement est dans un état bien pire que prévu, l'ensemble des tâches nécessaires pour le mettre en état de fonctionnement doit être établi et enregistré pour une insertion rapide dans le fichier de plan de projet, les lots de travail déjà préparés et les pièces déjà en main ou prêt à être commandé rapidement sans trop de recherche d'informations pertinentes.

Cela permet de commencer le travail le plus tôt possible. Étant donné que la plupart des risques liés aux arrêts proviennent de travaux urgents inattendus, la planification d'urgence est une excellente source de progrès pour la gestion des risques d'arrêt.

Pour chaque risque qui reste significatif après que ces préparatifs aient été effectués, identifiez un déclencheur ou un ensemble de déclencheurs qui indiquent que le risque s'est produit ou est sur le point de se produire. En identifiant les déclencheurs, vous minimisez votre temps de réaction pour la mise en œuvre des plans d'urgence.

Pour déterminer les déclencheurs, convoquez une autre réunion de remue-méninges avec des experts qui connaissent bien le risque. Découvrez comment ils sauraient que le risque s'est produit, puis revenez à l'indicateur le plus ancien à partir de là.

Essayez de trouver des indicateurs qui apparaîtraient dans le plan de projet lors des mises à jour, comme un schéma particulier d'heures supplémentaires ou l'utilisation intensive d'un certain type de ressource spécialisée. Créez des filtres dans votre logiciel de gestion de projet qui représentent ce comportement, de sorte que pendant le projet, vous puissiez vérifier une fois par jour si ces modèles se produisent.

Assurez-vous d'attribuer la responsabilité de surveiller le risque si vous ne le faites pas vous-même - les superviseurs et les sous-traitants peuvent également avoir accès aux données du projet. Chaque risque ne peut se produire que pendant la période où les tâches pertinentes sont en cours, alors établissez un calendrier de surveillance des risques.

Afin de suivre de près les indicateurs possibles, vous devrez peut-être rassembler plus d'informations que vous ne le feriez autrement. Par exemple, si le risque est la production et la livraison d'un matériau critique, vous pouvez demander au fabricant de vous informer à chaque étape de sa production, juste pour vous assurer qu'il est sur la bonne voie.

L'idée n'est pas d'éliminer toutes les sources de risques, mais de décider à l'avance de la préparation que l'on veut prendre. Les événements à coût élevé et à forte probabilité doivent évidemment être pris en compte en premier et considérés comme faisant partie du processus de planification principal.

La quantification des risques peut être une science exacte ou un exercice de vague magie, en fonction principalement de la quantité d'informations passées dont vous disposez.

Le jugement difficile consiste à séparer les événements en fonction d'une combinaison de la perturbation potentielle et de la probabilité qu'elle se produise.

Se protéger contre des événements de longue haleine aux conséquences dévastatrices peut être plus utile que de passer trop de temps à l'avance à régler des problèmes mineurs qui sont plus probables. L'objet de l'analyse des risques est de prévoir les risques importants.

Contrôle de la réponse aux risques

Après avoir mis en œuvre des mesures d'élimination et d'atténuation des risques et commencé votre arrêt, vous devez surveiller deux choses :les déclencheurs que vous avez déjà déterminés pour les risques attendus et l'occurrence de risques inattendus.

Les risques inattendus doivent bien sûr être traités rapidement et leurs causes bien documentées pour faciliter les arrêts futurs. Les risques attendus doivent être surveillés à l'aide du calendrier des risques que vous avez élaboré.

Analysez les indicateurs du projet, l'usine et les communications des superviseurs pour rechercher des preuves de déclencheurs. Si des déclencheurs se sont produits, enquêtez davantage pour voir si le risque s'est effectivement produit, et si tel est le cas, importez votre plan d'urgence dans le plan de projet et réorganisez les calendriers des tâches si nécessaire pour faire face au travail supplémentaire.

Pour les imprévus majeurs, enregistrez une nouvelle ligne de base pour refléter le changement de plans. Notez également l'occurrence du risque dans les rapports.

Si vous mettez l'énergie nécessaire pour terminer ces étapes, vous obtiendrez des arrêts plus courts et mieux contrôlés avec moins d'incidents. En bref, le coût de la planification à ce degré est plus que rentabilisé grâce à l'amélioration des performances du projet.

Pour résumer les étapes d'un programme complet de gestion des risques pour les arrêts :

1. Déterminez votre tolérance aux coûts, aux relations clients, à la sécurité et aux risques environnementaux.

2. Filtrez les tâches à haut risque.

3. À l'aide de votre liste abrégée, proposez des problèmes d'environnement, de santé et de sécurité ; ainsi que les coûts financiers pour chaque risque.

4. Déterminez la probabilité que chaque risque se produise.

5. Hiérarchisez les risques en fonction de votre tolérance et de la combinaison de la probabilité de chaque risque et de l'ampleur de sa conséquence.

6. Proposez des plans d'atténuation, des plans d'urgence ou les deux.

7. Pour les tâches avec des plans d'urgence, réfléchissez à une liste de déclencheurs qui signifient qu'un risque tourne au vinaigre.

8. Surveillez le projet pendant l'exécution pour détecter les déclencheurs et les risques inattendus.

9. Collecter les données et débriefer après l'arrêt. Un historique des problèmes rencontrés précédemment peut aider à localiser les points problématiques potentiels à l'avenir.