Les temps difficiles peuvent inciter à des coupes erronées

Il y a 12 à 48 mois, vous avez lancé une initiative d'amélioration de la fiabilité et de la maintenance, et maintenant la crise des coûts est en marche. Nous avons vu de lourdes récessions dans les secteurs du logement et de la banque, et la crise est maintenant à votre porte. Votre entreprise a décidé de réduire ses coûts car les ventes sont en baisse et/ou le prix de votre produit est en baisse. Dans cette situation, vous saurez si votre usine et votre entreprise envisagent sérieusement ou non d'améliorer la fiabilité.

Les entreprises ont tendance à réduire leurs coûts à court terme, ce qui, dans de nombreux cas, augmente considérablement les coûts sur une période de deux à six ans. Cela dépend de la façon dont le coût est réduit. Mais généralement (en fonction de l'état actuel de l'équipement), il faut 18 à 24 mois pour que la réduction des coûts erronée à court terme se traduise par une augmentation des coûts dans le bilan, tandis que la fiabilité de l'équipement prend généralement de neuf à 21 mois pour apparaître dans les chiffres de production. .

Si vous n'avez pas de chance, les coûts sont encore plus élevés dans deux à six ans et le même type de réduction des coûts a lieu à nouveau avec la nouvelle direction (les anciens managers ont peut-être été promus parce qu'ils ont fait un si bon travail en réduisant les coûts pendant 12 mois).

Quel coût est réduit ? : Lorsque nous décidons de réduire les coûts d'une usine ou d'une entreprise, la panique se répand. Typiquement, les coupes frappent, dans l'ordre :1) Tout type de voyage; 2) Formation ; 3) Les travaux de maintenance incontournables (ils sont reportés); 4) Ressources externes (généralement embauchées pour aider à améliorer et réduire les coûts à long terme) ; 5) heures supplémentaires ; 6) Ressources externes pratiques ; et, 7 à etc.) Tout ce qui est visible (livres, eau filtrée, chapeaux gratuits, déjeuners, etc.).

Une note intéressante est qu'une prolongation de six heures d'un arrêt en raison d'une mauvaise planification peut coûter 100 000 $ à une usine, mais cela est rarement remis en question. Pendant ce temps, les achats de livres sont farouchement fermés. La différence? Les livres sont un coût visible tandis que l'extension d'arrêt est un coût caché.

Couper ou ne pas couper ? :Ne faut-il pas réduire les coûts ? Non, vous devriez. Ce que je veux dire, c'est que se concentrer sur le coût lui-même plutôt que sur ce qui détermine les coûts vous donnera de mauvais résultats, tels que des économies de coûts à court terme avec une augmentation des coûts à long terme.

Exemple 1 - Supposons que la taille de votre usine devrait avoir 95 personnes chargées de l'entretien toutes les heures. Faites toujours attention à la provenance de ces nombres, mais supposons que le nombre est correct ou du moins considéré comme correct. Vous avez 110 personnes. Il peut sembler logique de réduire immédiatement l'effectif horaire. Mais, c'est souvent la mauvaise chose à faire. Si vous supprimez 15 personnes de votre équipe sans changer votre façon de travailler AVANT de faire la coupe, moins de travaux de maintenance préventive (PM) et de maintenance corrective (CM) seront effectués. Avec moins de PM et CM, la fiabilité faiblira. L'exception serait si votre arriéré est nul et/ou si les personnes que vous êtes sur le point de licencier ne produisent normalement pas.

Une idée fausse couramment utilisée est que si nous licencions des personnes, les employés restants prendront le relais. Le contraire est le plus souvent vrai en raison de la détérioration du moral de l'usine et du manque d'incitation à prendre plus de travail ou à mieux travailler.

Au lieu de cela, concentrez-vous sur les éléments qui font baisser les coûts afin de réduire la main-d'œuvre totale et les autres coûts à long terme. Une fiabilité améliorée réduira le besoin de pièces de rechange et de travaux de CM. Avec une fiabilité accrue, vous pouvez envisager de réduire la main-d'œuvre par attrition.

Exemple 2 - L'autre mesure désespérée de réduction des coûts consiste à reporter l'entretien. Ce qui va à l'encontre de cette logique, c'est qu'un travail de maintenance valide ne peut être évité; il ne peut qu'être retardé. Malheureusement, une tâche de maintenance différée sera 99 fois sur 100 plus chère si elle est exécutée plus tard que plus tôt.

La direction de l'usine ne parle jamais de reporter la maintenance. Ce serait un suicide politique dès que nous aurons un temps d'arrêt. Au lieu de cela, le discours se concentre sur la réduction des heures supplémentaires, des entrepreneurs et des personnes - comme si nous dépensions actuellement de l'argent pour ces articles aujourd'hui comme un luxe.

Que faisons-nous ? :Réduisez les coûts dans le bon sens. Tenez-vous en à vos initiatives (en supposant qu'elles soient bonnes). Une fiabilité accrue réduira les coûts. Vous devrez peut-être ralentir le soutien extérieur et la formation, mais ne l'arrêtez pas complètement. L'arrêt complet d'une initiative enverra le mauvais message à l'organisation. Si vous l'arrêtez, votre initiative sera considérée comme une autre mode de gestion qui a échoué.

Appelez votre processus de fiabilité lean, Six Sigma, TPM, gestion des actifs, TQM ou autre chose ; vous constaterez que cela revient aux mêmes choses dont nous avons discuté dans les années 1970 et avant. L'amélioration de la fiabilité et la réduction des coûts passent par l'interaction de ces mots/actions :prévenir, inspecter, prioriser, planifier, programmer, bien exécuter, enregistrer, analyser et améliorer.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président du cabinet de conseil en gestion IDCON Inc. IDCON est spécialisé dans la gestion de la fiabilité et de la maintenance. Il est responsable de tous les projets et consultants IDCON, y compris la formation et le soutien à la mise en œuvre des évaluations de la gestion de la fiabilité, de la maintenance préventive, de la fiabilité basée sur l'opérateur, de la planification et de l'ordonnancement, de la gestion des matériaux et de l'élimination des problèmes à l'origine. Il est l'auteur de "Condition Monitoring Standards" (volumes 1 à 3). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected]. Visitez également www.idcon.com.