La fiabilité est payante à la centrale électrique d'Alcoa

La vieille scie dit qu'il n'y a pas de mauvaise publicité. N'importe quelle publicité, même peu flatteuse, vaut mieux que rien du tout.

Les gens de la centrale électrique Warrick d'Alcoa à Newburgh, Indiana, seraient en désaccord avec cela. En 2001, la centrale au charbon de 732 mégawatts a été mentionnée à plusieurs reprises dans le rapport annuel de 72 pages de la société mondiale.

« Notre fiabilité a été signalée comme déficiente à trois reprises », déclare Peter DeQuattro, directeur de l'usine. « Les problèmes de fiabilité de la centrale électrique ont coûté à Alcoa 45 millions de dollars, avant impôts, par rapport aux bénéfices de 2001. Ce n'est pas bon quand, sur 400 sites Alcoa, vous obtenez ce type de reconnaissance - trois fois - dans le rapport annuel. » /P>

Les références de Warrick ont ​​servi d'explication/d'excuses aux investisseurs pour une panne massive de centrale électrique qui a gravement affecté la capacité des opérations de fusion d'aluminium voisines de l'entreprise. La panne s'est produite le 4 décembre 2001. Il a fallu près de quatre mois pour que la centrale électrique et la fonderie reprennent leur fonctionnement normal.

Une fiabilité améliorée a aidé la centrale électrique d'Alcoa à Newburgh, dans l'Indiana, à obtenir 440 millions de dollars de financement de projet d'investissement.

"Notre objectif principal est de fournir de l'électricité à faible coût", explique DeWayne Todd, responsable de la production d'électricité. « Une énergie à faible coût signifie être allumée et disponible. L'opération de fusion ne peut pas être arrêtée. Notre fiabilité est essentielle à leur rentabilité et à leur capacité à rester en activité. »

Dans cette relation symbiotique, lorsque la fonderie est coupée, la centrale électrique saigne également.

« Si nous ne les fournissons pas, nous n'avons plus de travail », déclare Brian Hall, un employé des opérations qui est le représentant de la santé et de la sécurité et le délégué syndical en chef de la section locale 702 du syndicat de la Fraternité internationale des ouvriers en électricité.

Le 4 décembre, cependant, était un événement, pas un symptôme des problèmes de fiabilité passés de l'usine.

"Pour être honnête, à l'époque, cet endroit fonctionnait comme n'importe quel autre service public", explique Rick Fox, qui a été embauché en tant que responsable de la maintenance du site en janvier 2005. "Quand vous faites cela, du point de vue de la maintenance, vous êtes plus enclin à laisser les choses se passent sans effectuer un travail planifié et prédictif. Vous êtes pompier."

Steve Strahl, chef d'équipe d'entretien mécanique et membre de la FIOE, a des souvenirs douloureux de cette époque.

"Nous sommes venus travailler et c'était comme si l'endroit était en train de brûler", dit-il. "Une pile d'urgences nous attendait. Les opérations ont remis une liste de choses qui étaient cassées. Le téléphone a décroché."

Avec 45 agents de maintenance responsables de 7 000 actifs de l'usine (dont 80 % ont été installés dans les années 50 et 60), il s'agissait d'une situation de surcharge.

Les heures supplémentaires quotidiennes et les semaines de travail de six à sept jours étaient courantes, tout comme les appels au milieu de la nuit. Les vacances et les jours de repos ont été écourtés, parfois brutalement. Un mécanicien a une fois été envoyé au Kentucky pour trouver l'ingénieur en mécanique principal Rick Mayer, qui était en voyage de chasse. Le mécanicien a localisé Mayer dans un arbre, l'a aidé à fermer son camp et l'a ramené à l'usine pour résoudre un problème de pompe d'alimentation de chaudière.

Le responsable de la maintenance, Rick Fox, pense que le succès de son service est dû, en grande partie, au soutien de la haute direction. « (Directeur d'emplacement d'Alcoa Primary Metals) Royce Haws et (directeur d'usine) Peter DeQuattro comprennent qu'avec une plus grande fiabilité, la maintenance n'est pas un coût. C'est un investissement », déclare-t-il.

Photos de Glenn Tang, Photics LLC

« FAIRE LES CHOSES BIEN »
Passez de cette période au début de 2005. Le sujet de la conversation (vous ne le sauriez pas ?) est la publicité.

« Je me suis assis devant l'équipe de maintenance et j'ai dit que l'un de mes objectifs était de mettre cette plante en couverture d'un magazine », explique Fox. "Être en couverture signifie que vous êtes retenu pour avoir bien fait les choses. Je leur ai dit que si nous faisons les bonnes choses en tant que groupe, nous serons sur la couverture d'un magazine."

En lisant cet article, vous savez que cet objectif a été atteint. La centrale électrique de Warrick fait la couverture du numéro de novembre/décembre 2007 de Reliable Plant et sert de modèle de plante dans l'histoire de couverture des projecteurs.

Que s'est-il passé pour transformer ce site de rapport annuel bad boy à hot shot de publication nationale ? D'un résigné à la lutte contre les incendies à un axé sur des solutions planifiées et proactives ? D'une usine peu fiable à une usine fiable qui revendique 90 pour cent de travail planifié, 93 pour cent de disponibilité, 90 pour cent de conformité au calendrier, 97 pour cent de conformité PM, etc. ? D'une installation qui craignait pour sa survie à une autre qui a obtenu 440 millions de dollars d'investissements en capital de la société mère ?

Le chef d'équipe de maintenance mécanique Steve Strahl (à gauche) et le technicien de maintenance prédictive Gary Seaton passent en revue une liste de contrôle des tâches avant d'examiner une rangée de générateurs à la centrale électrique d'Alcoa à Newburgh, Indiana

Photos de Glenn Tang, Photics LLC

Le site d'Alcoa a changé de regard sur la maintenance et la fiabilité.

« La maintenance ne concerne pas les personnes chargées de la maintenance. Il ne s'agit pas de réparer les choses. Il s'agit de maintenir la capacité de production et la disponibilité de la production », explique DeQuattro. « La fiabilité est la stratégie d'exécution de base pour vous permettre d'atteindre la rentabilité et, par conséquent, la viabilité à long terme. C'est la base de la gestion des actifs. Votre hypothèse fondamentale est que l'équipement va être disponible pour produire la quantité et la qualité du produit dans le temps dont vous avez besoin pour le produire. La maintenance et la fiabilité sont l'affaire de tous et c'est la responsabilité de tous."

L'usine a profité d'une situation difficile.

Il a embrassé le changement.

Il a travaillé dur pour briser les silos qui entravaient la croissance.

La transformation a été rapide et le résultat spectaculaire.

L'opérateur Bob Braun, un employé d'Alcoa depuis 42 ans, surveille une salle de contrôle avec Adam Thorne, récemment embauché.

RIVALITÉ ENTRE FRÈRES
Les premiers progrès sont intervenus après que la centrale électrique et la fonderie ont commencé à aborder les affaires/la survie dans une perspective d'entreprise totale.

« La centrale électrique était 'le mal nécessaire' », explique Kim Woods, contrôleur du service de maintenance.

"Il y avait deux silos, avec des clôtures autour des silos et du fil de rasoir sur les clôtures", ajoute Fox.

Mais le directeur du site d'Alcoa Primary Metals, Royce Haws, a soutenu une vision selon laquelle une relation de travail plus étroite entre ces frères et sœurs du site créerait une plus grande efficacité, des coûts totaux réduits et, en fin de compte, une survie à long terme dans le sud de l'Indiana.

« L'un des plus importants était notre position sur la courbe des coûts de l'entreprise », déclare l'ingénieur mécanicien Bill Bloodworth. "Nous devons être bas sur cette courbe. Ce site dans son ensemble doit produire du métal bon marché. La seule façon de produire du métal bon marché est de leur donner de l'électricité bon marché. La plupart des autres coûts associés à la production de métal sont quelque peu fixes. Le seul le vrai delta auquel vous pouvez travailler est le coût de l'énergie. C'est ce qui a fait de nous la clé. "

« Nous travaillons maintenant selon une vision commune », déclare DeQuattro. « Nous sommes en concurrence dans une entreprise mondiale de matières premières. Ainsi, en tant que membre d'une équipe, nous voulons tous faire notre part. »

La fiabilité est devenue la solution miracle pour réduire le coût total de production et de distribution de l'électricité à l'échelle de l'entreprise.

La sécurité est une affaire sérieuse pour Brian Hall, le délégué syndical en chef de la FIOE Local 702.

Cela avait du sens. Si l'équipement est plus fiable, il y a moins de temps d'arrêt, moins de pannes imprévues et moins d'urgences. Une plus grande fiabilité signifie généralement des coûts de maintenance réduits et des coûts totaux inférieurs pour la centrale électrique. Et, si elle peut fournir de l'électricité à faible coût ainsi que de la fiabilité (pas de situations hors ligne), la fonderie n'a pas à se procurer de l'électricité sur le marché extérieur, où les coûts sont généralement deux à trois fois plus élevés.

"Royce Haws et Peter DeQuattro comprennent qu'avec une plus grande fiabilité, la maintenance n'est pas un coût. C'est un investissement", déclare Fox.

ÉTAPES PROACTIVES

La seule question était de savoir comment fournir ce type de fiabilité.

La fonderie a fourni une certaine inspiration. Au début de 2003, ses responsables de la maintenance se sont associés à des consultants de Life Cycle Engineering (LCE) et du groupe Ron Moore pour créer une approche appelée le processus d'excellence de la fiabilité. Il obtenait de très bons résultats.

La centrale a observé certains aspects du déploiement et a décidé d'apporter l'excellence en fiabilité (ou Rx) à ses opérations. Le LCE s'est rendu en novembre 2004 et a effectué une évaluation formelle en janvier 2005. La note d'évaluation initiale n'était pas mauvaise - 0,528, ce qui plaçait le site dans la catégorie « émergente » (LCE le définit entre 0,400 et 0,549), un au-delà de « réactif » (.000 à .399) et à la porte de la catégorie « proactive » (.550 à .749). (Les notes pour le plus haut niveau, « excellence », sont de 0,750 à 1 000). Mais le nombre .528 ne racontait pas la vraie histoire.

« Nous étions une organisation réactive », explique Fox. "Nous avions de petites choses en cours qui étaient bien, mais elles n'étaient connectées à rien. Il y avait une roue mais pas beaucoup de rayons. L'essentiel était que nous devions changer notre philosophie sur la façon dont nous menons nos affaires. Nous devions obtenir du mode réactif au mode proactif."

Au printemps 2005, une équipe principale de Rx a commencé à élaborer un plan directeur initial qui exposait les tâches et les jalons à accomplir au cours des trois prochaines années. Trois sous-équipes ont été créées pour superviser les processus de contrôle du travail, l'approvisionnement des magasins et la maintenance prédictive. « Ils ont pris leurs éléments du plan directeur et ont commencé à les étudier », explique Fox.

L'environnement « volez par le siège de votre pantalon » a été passé au microscope et disséqué. La structure sous la forme de processus standardisés a été insufflée. C'est le sol qui permet aux graines de la planification et de l'ordonnancement de prendre racine et de grandir.

Les équipes ont également effectué une analyse de criticité basée sur les risques de tous les actifs du site afin de déterminer les niveaux d'attention nécessaires et les priorités de travail au jour le jour. L'équipement qui a le potentiel ou la capacité de causer le plus de risques liés à l'entreprise a été placé en tête de liste. L'équipement qui est intrinsèquement moins risqué (en raison d'une redondance, d'une utilisation peu fréquente, du coût ou d'autres facteurs) a glissé vers le bas de la liste.

« Nous (en interne ou lors de discussions avec les opérations) n'avons plus besoin de discuter de ce qui doit être travaillé en premier, deuxième, troisième, etc. », explique Fox. "La liste de criticité détermine la hiérarchie des travaux."

Le technicien de maintenance Tom Anderson utilise une caméra Mikron équipée d'un objectif fish-eye SpyGlass pour effectuer des lectures infrarouges sur une armoire électrique.

CERVEAU ET ADHÉSION
À la fin de l'été 2005, le site était prêt pour le déploiement et la formation. Fox et Todd ont offert une présentation et un atelier à tous les travailleurs de l'usine. Ces sessions ont expliqué le processus Rx et le travail de base, comment le plan directeur serait mis en œuvre, les rôles que chacun jouerait dans les efforts de transformation et comment le succès serait finalement mesuré. Le changement de culture a commencé.

"L'une des clés au cours des premières étapes a été l'implication et l'aide du syndicat", explique l'ingénieur des contrôles Chad Estes. « Les dirigeants syndicaux sont venus et l'ont soutenu dans l'atelier et les opérations. »

« L'équipe principale a tenu les dirigeants syndicaux bien informés », a déclaré Hall. "Ils ont partagé des informations et tous les chiffres. Nous avons assisté aux réunions de l'équipe de direction. En conséquence, la direction syndicale a eu la possibilité de dire:" Nous soutiendrons cela. Nous encouragerons nos employés à participer. Nous voyons les avantages. ""

En guise de carotte, Fox a expliqué que la conversion à une organisation proactive permettrait aux mécaniciens et aux électriciens de mieux utiliser leurs compétences et leurs connaissances.

"Je ne veux pas que mes gars laissent leur cerveau à la porte", dit-il. "Ce travail va au-delà de leurs muscles et de leur colonne vertébrale. Je veux leurs idées, leur créativité et leur intelligence."

Il y avait aussi de l'argent à avoir.

Atteindre divers marqueurs tout au long de l'année permet aux travailleurs de gagner des primes de performance. "C'est de l'argent qui vaut la peine d'être recherché", déclare Fox.

Un élément important de Rx est la conviction qu'un partenariat formalisé et bien défini est impératif entre la maintenance et l'exploitation. Dans ce partenariat, les opérations sont propriétaires de l'équipement et ont un intérêt primordial dans la fiabilité. La maintenance est un partenaire égal dédié à fournir des méthodes, des compétences, une expertise et un soutien opportuns et efficaces.

« Tout commence avec les opérateurs », explique Todd. "Ce sont les yeux et les oreilles de la plante au quotidien."

Basés sur une expérience intuitive, des lectures d'état et des données de processus, ils peuvent informer la maintenance lorsque l'équipement commence à fonctionner en dehors des paramètres optimaux. Ils contribuent également à la santé des actifs en effectuant un large éventail de tâches de maintenance préventive (MP).

Juste les faits

Plante : Usine d'Alcoa Power Generating Inc. à Newburgh, Indiana. Le site se compose de quatre unités de production d'électricité au charbon, ainsi que des parcs à charbon correspondants. Les unités 1 et 2 ont été construites en 1956. L'unité 3 a été construite en 1962. L'unité 4 a été ajoutée en 1970.

Taille de la plante : Les opérations Warrick d'Alcoa, qui comprennent les installations de la centrale électrique, s'étendent sur 9 000 acres au total, dont 120 acres sous toiture.

Emploi de l'usine : 150 salariés de la centrale dont 45 au service maintenance. Le total de l'entretien comprend 22 mécaniciens, 15 électriciens et huit employés salariés. La section locale 702 de la Fraternité internationale des ouvriers en électricité représente les travailleurs horaires.

Produits : L'installation fournit de l'électricité, de la vapeur, de l'eau chaude et de l'eau potable à la fonderie et à la fabrication d'aluminium d'Alcoa à Newburgh.

Production : Le site génère 732 mégawatts de puissance.

Pour info : La centrale produit suffisamment d'électricité pour alimenter une ville de 200 000 habitants. ... Il était à l'origine exploité et entretenu par Vectren Corp. ... Alcoa a repris l'exploitation et la maintenance du site en mars 2001. ... Vectren détient toujours 50 pour cent de l'unité 4.

SUIVI DU PLAN
La mise en œuvre complète du processus a commencé à la fin de 2005. Grâce aux processus, à la formation, à l'adhésion des syndicats, au soutien de la direction et à une base solide en place, la centrale a connu des résultats rapides.

Domaines d'intérêt et de croissance inclus :

Planification et programmation : Il y a trois ans, l'organisation de maintenance commençait un changement, rencontrait les opérateurs et découvrait quels actifs étaient en panne. Le travail était alors distribué par un seul "planificateur". Le clou était que le plan était une feuille de papier vierge. Aujourd'hui, le travail régulier est planifié deux semaines à l'avance par une équipe de trois planificateurs et programmé par les responsables de la maintenance et des opérations.

"Tout le monde sait ce qu'il va faire au quotidien", dit Fox. "Ils savent ce qu'ils doivent accomplir. Ils savent combien d'heures de travail il faut et ce qu'il faut pour le faire correctement."

Le plan n'est pas une suggestion. C'est une attente qui est mesurée et surveillée au plus haut niveau.

« Le respect des horaires est important », déclare DeQuattro. "Nous nous suivons chaque jour et chaque semaine sur la façon dont nous avons fait par rapport au calendrier. Nous avons des attentes raisonnables (ER) pour chaque personne pour chaque jour. Quelqu'un devrait être capable de faire X quantité de travail par jour. Nous capturons cela et capturer les problèmes qui les empêchent d'atteindre leurs ER. Nous éliminons les problèmes administratifs ou de productivité. Nous nous concentrons sur les plus gros goulots d'étranglement et ce qui nous coûte le plus de temps et d'argent. "

La planification est également effectuée des mois à l'avance pour les pannes à grande échelle. Il y a 165 jours d'arrêt prévus pour 2008. Chacun sera orchestré non seulement au jour, mais dans certains cas à l'heure, afin de suivre et de garantir les progrès par rapport au calendrier.

Maximiser les temps d'arrêt planifiés : Une planification minutieuse permet également à la maintenance d'effectuer et d'effectuer davantage de travaux auxiliaires lorsqu'un actif doit être arrêté.

« Nous obtenons plus de travail de qualité dans un laps de temps plus court, ce qui permet une meilleure fiabilité lorsque l'unité est en fonctionnement », déclare Fox. "Ce qui était auparavant une panne de trois semaines est maintenant de 12 à 14 jours. Tout cela vient de la planification et de l'exécution du plan, et de la préparation à l'exécution de ce plan dès que l'unité est hors ligne.

"Lorsque vous faites plus de travail sur l'unité lorsqu'elle est en panne, elle fonctionne plus longtemps, elle ne tombe pas pour chaque chose de nickel et de dix cents. Nous nous occupons de tout ce que nous pouvons dans ce laps de temps."

Historique des éléments : Il y a trois ans, l'organisme de maintenance n'avait pas d'historique écrit de l'équipement.

"C'était toutes les connaissances tribales", explique le planificateur électrique Mark Payne. "Rien n'a été documenté."

De même, les plans, les dessins et les manuels techniques étaient obsolètes et/ou manquants.

"Nous devions dire, OK, l'histoire commence maintenant", déclare Fox.

Les bons de travail terminés et les rapports d'état sont désormais liés à des actifs individuels et hébergés dans le système logiciel Oracle de l'usine (qui est entré en service en octobre 2003 et utilisé plus efficacement à partir de 2005).

Les activités de nettoyage ont organisé des zones qui abritent les matériaux. Les travailleurs ont examiné les estampes, les dessins et les manuels et ont signalé ceux qui avaient besoin d'une mise à jour. Les manuels corrects et à jour sont numérisés et enregistrés sous forme de fichiers PDF sur les ordinateurs de maintenance.

Aujourd'hui, un paquet de commande de travail comprend toutes les informations dont le travailleur qualifié a besoin pour terminer le travail. Il comprend également un formulaire de retour d'information de fin de tâche qui permet de créer un historique sur cette pièce d'équipement. Le formulaire est rempli par le technicien et saisi dans Oracle par un assistant administratif.

Travail standardisé : La normalisation formelle et écrite des procédures et des processus de travail a été une autre étape importante. Ces instructions sont rédigées, révisées et approuvées par les mécaniciens, les électriciens et les opérateurs. Ils expliquent, étape par étape, comment une tâche doit être effectuée pour garantir au mieux la sécurité, la qualité, la fiabilité et la ponctualité. Cette information est logée dans le paquet de l'ordre de travail.

« Cela a entraîné un changement de mentalité », déclare Dan DeCastra, chef du groupe de maintenance électrique. « L'ensemble de la main-d'œuvre ici se rend compte que la fiabilité crée des gains à long terme. Sortez-la et faites-le correctement. Vous serez récompensé à long terme. »

Concentrez-vous sur la cause : L'usine a cherché à éviter les solutions de patchwork et à rechercher des remèdes qui s'attaquent à la cause première d'un problème.

"Ce n'est pas 'réparer et oublier'. C'est "Allons chercher la vraie raison pour que cela ne se reproduise plus", déclare le planificateur Tom Schmitt.

C'est un changement profond par rapport à l'époque de la lutte contre les incendies.

« Avant, nous étions très habiles à avoir une panne, à la résoudre le plus rapidement possible et à remettre l'unité en marche », explique Fox. "Parfois, nous avons eu une panne sans cause connue. Nous n'avons pas pu trouver la cause de la panne, mais nous avons remis l'unité en marche. Désormais, une unité ne peut pas être remise en marche tant que nous ne savons pas ce qui s'est passé. Cela vient directement du directeur de l'usine, et ce quel qu'en soit le coût. Cela, pour moi, montre le soutien de l'homme principal vers le bas. "

Pour aider à la résolution des problèmes, les agents de maintenance reçoivent une formation sur l'analyse des causes profondes des défaillances. Ils apprennent également à utiliser des méthodes Lean telles que la pensée critique des cinq pourquoi et les diagrammes en arête de poisson.

Maintenance prédictive : Comme indiqué plus haut dans cet article, la centrale électrique de Warrick d'Alcoa fonctionne principalement avec des équipements vieux de 40 et 50 ans. Cela pose des défis qui sont relevés avec les technologies prédictives.

L'arsenal PdM de l'usine se compose d'outils puissants :thermographie infrarouge, analyse des vibrations, ultrasons, dispositifs de résistance à la température, endoscopes à réticulation et (prochainement) processus entièrement intégrés de normalisation de la lubrification/de l'huile et de surveillance de l'état.

« Même si cette usine, dans de nombreux cas, a environ 50 ans, nous avons déployé des équipements de très haute technologie et formé les gars à leur utilisation », explique Fox. « Si ces gars-là me demandent des équipements qui vont nous rendre plus efficaces et plus fiables, je les obtiendrai. En tant que responsable de la maintenance, vous devez vous tenir au courant de toutes les nouvelles technologies. Vous devez séparer ce qui est bon. et utilisable pour votre installation et ce qui ne l'est pas."

Le département a vu le plus grand impact de l'infrarouge. Une application récente lui a permis d'identifier un point chaud dans un transformateur. Une panne de transformateur aurait coûté à l'usine des millions de dollars en coûts de réparation et en perte de capacité. En détectant le problème tôt et en effectuant les réparations requises sur une base planifiée, le coût total était de 55 000 $.

L'IR permet également au service d'économiser du temps et des efforts.

Alcoa travaille sous la norme de sécurité électrique haute tension 32.60, qui est encore plus stricte que la norme NFPA 70E. Le risque d'arc électrique est un problème grave. En conséquence, pour ouvrir un compartiment électrique afin d'effectuer un relevé infrarouge standard, deux électriciens doivent enfiler des tenues de niveau 5 de 100 calories connues sous le nom de « costume d'astronaute ». Le costume est nécessaire mais encombrant. Il faut normalement quatre heures à deux ouvriers utilisant cette méthode pour scanner les 18 disjoncteurs logés dans une unité.

Le soulagement est venu lorsque le fournisseur infrarouge Mikron a proposé un objectif fish-eye SpyGlass pour ses caméras infrarouges. Alcoa a installé de petits ports à l'arrière des armoires électriques lors des pannes. Maintenant, pour effectuer un balayage infrarouge, un électricien enlève le couvercle du port, place la caméra avec l'objectif SpyGlass sur le port et tire à l'arrière sans ouvrir aucun des compartiments. Un costume de 100 calories n'est pas nécessaire. Un équipement de sécurité de niveau 2, qu'un travailleur de centrale électrique porte normalement au sol, est suffisant. La solution de lentilles a réduit le temps de relevé IR par unité de quatre heures à 20 ou 30 minutes. Et une personne s'occupe de la tâche.

MONTÉE EN HAUT DE LA CARTE
En ajoutant des rayons à la roue, l'usine d'Alcoa est bel et bien passée en mode proactif. Une deuxième évaluation de l'Excellence de la Fiabilité, réalisée par le LCE début 2006, a classé le site à 0,652, le plaçant au cœur du territoire « proactif » sur la courbe de croissance du conseil.

LCE affirme que l'augmentation de 124 points est le plus grand saut d'évaluation de la première à la seconde dans son histoire de déploiement du processus Rx. La fonderie a connu l'une des meilleures améliorations précédentes, augmentant de 106 points (de 0,444 en 2003 à 0,550 en 2004).

DeQuattro a minimisé toute compétitivité entre les deux usines, mais a noté :« de temps en temps, cela ne vous dérange pas de tirer un meilleur score que votre grand frère ».

Une troisième évaluation, réalisée en janvier 2007, a placé la centrale électrique 62 points plus haut, à 0,714 - 36 points de moins qu'elle ne rentre dans la catégorie « excellence ». (Cet objectif devrait être atteint avec la quatrième évaluation, prévue pour juin 2008.)

En plus de cela, le plan directeur de 36 mois a été achevé en 30 mois.

Dans l'ensemble, cela a été un effort herculéen.

"Nous n'avons pas eu le temps de nous promener dans le désert", explique Fox. "Nous ne pouvions pas en faire une entreprise de 10 ans. Nous avions un plan et nous l'avons suivi. Tout cela ne serait pas arrivé sans la participation de tout le monde dans l'usine."

REMBOURSEMENTS ET PAIEMENTS
Outre un score Rx solide, il y a eu une multitude d'avantages supplémentaires.

Le plus flagrant et le plus important est l'investissement en capital de 440 millions de dollars accordé à l'usine par Alcoa en 2005. Les projets de construction à grande échelle actuellement en cours modifient l'empreinte et l'horizon de l'installation.

« Nous avons obtenu d'importants investissements en capital de maintien alors que de nombreux autres endroits ne l'ont pas fait », déclare DeQuattro. « Nous avons été récompensés en raison de nos processus d'amélioration de la fiabilité, de l'analyse approfondie que nous avons effectuée et des résultats que nous avons pu fournir. »

Les investissements ont cimenté l'avenir de l'usine et l'avenir de l'initiative de fiabilité.

« Cela a éliminé tout scepticisme qui existait encore quant à l'importance de la fiabilité », déclare Hall.

La fiabilité a également été rentable pour Alcoa Corporate. Alcoa est un participant au marché des Midwest Independent System Operators, une entité responsable de l'exploitation fiable du système d'alimentation en vrac du Midwest. Si la centrale électrique de l'Indiana doit compléter l'électricité ou remplacer l'électricité qu'elle ne peut pas fournir, elle doit l'acheter à MISO au taux du marché en vigueur. La disponibilité et les performances optimales ont donné à l'usine la possibilité de vendre l'excès d'électricité ou de créer de l'électricité supplémentaire moyennant des frais pour répondre à la forte demande du marché.

« Si nous avons un mégawatt excédentaire, nous pouvons le vendre à la valeur marchande », explique Todd. « Cela a eu un très grand impact sur notre entreprise. Cela a créé de nombreuses opportunités pour modifier la façon dont nous exploitons l'opération de fusion et le système d'alimentation. Tout cela est rendu possible par le fait que nous avons considérablement amélioré la fiabilité de la plante."

La fiabilité accrue a considérablement réduit le coût des travaux d'urgence. L'année dernière, l'usine a dépensé 2 millions de dollars en coûts de réparation pour de telles activités. L'usine est en passe de réduire ce chiffre à 650 000 $ en 2007.

Il y a quatre ans, des problèmes de centrale électrique ont déclenché près de 90 interruptions de la ligne de cuve à la fonderie. Cette année, il y en a eu sept.

"Avec une fiabilité accrue, le coût de l'électricité et des services que nous fournissons à la fonderie est beaucoup plus bas", a déclaré Woods. "Les coûts pour l'ensemble de l'entreprise sont inférieurs."

Les travailleurs d'Alcoa en profitent également. Fox affirme que les employés de l'usine sont sur la bonne voie pour obtenir une prime de performance saine.

Autres avantages personnels ?

• Un peu plus de raison. "Au lieu de courir pour éteindre incendie après incendie, nous avons maintenant le temps de nous asseoir et de discuter des choses qui se présentent aujourd'hui, demain et la semaine prochaine", explique Strahl.

• Plus de temps en famille. Les semaines de travail de 80 heures appartiennent au passé. Il y a quelques années, les employés de maintenance étaient obligés de travailler des quarts de travail supplémentaires le week-end 60 pour cent du temps. Aujourd'hui, le chiffre est pratiquement nul. Any weekend time is designed specifically to reduce the backlog of work orders (which has gone from 26 weeks in 2005 to the current figure of nine weeks). "I think that has helped to improve the morale and quality of life for the employees," says Fox.

• A better night's sleep. "Reliability, on a personal level, means I don't get calls in the middle of the night," says Todd. "When we were getting 90 interruptions, I got many of those late-night reliability calls. I live seven miles from the plant on the highway. I have come from a dead sleep to here at the plant in 11 minutes during a crisis. It happened multiple times per year. It hasn't happened this year at all. That, to me, is huge."

THE END? THERE IS NO END
Indiana and Kentucky newspapers have chronicled the new construction taking place in Newburgh.

Alcoa's recent annual reports have only had positive snippets about the Warrick Power Plant.

The maintenance department is featured on the cover of this magazine.

That type of publicity is golden.

"It's satisfying to see all of these guys who have worked so hard get some notice," says Fox.

Leaders admit that hurdles do remain.

DeQuattro says, "We need to continue to offset wage increases with productivity improvements in order to drive costs in the right direction."

Fox says, "We are currently at 97 percent compliance on our preventive maintenance work orders. This is one of the areas where I have had to jump up and yell a little bit. The only acceptable number is 100 percent."

Bloodworth says, "Much of the time, the equipment goes down, not because of the equipment, but because of the operator or maintenance guy. It's human error. We are undergoing performance training to help us eliminate most of those human errors."

But there's no need to apologize. Proactively going after dollars and cents, percentage points and the remaining elements that stand in the way of reliability makes sense. If there's no end to the work, there's no end to the potential payoff.

ALCOA PLANT LOOKS TO FILL RANKS OF SKILLED WORKERS

The Warrick Power Plant is dealing with a maintenance workforce that is in flux.

Currently, its crew has an average age of 45 and an average tenure with Alcoa of 15 years. However, the age and tenure of workers are not evenly dispersed.

In the past two years, the 45-person maintenance department has lost six workers to retirement. In each of the next few years, it is scheduled to have an additional four to five retirements. Over the past 18 months, maintenance manager Rick Fox has been filling the void with new hires.

"You need to hire the right people," says plant manager Peter DeQuattro. "You need the right people on the team that share your passion. They must be fussy. They will be happy to get that dollar but will work hard to get that next dime. People need to share that vision of excellence."

THIS OLD PLANT:MAINTENANCE CREW MAKES THE MOST OF A DIFFICULT SITUATION

Alcoa's Warrick Power Plant in Newburgh, Ind., is old.

How old is it?

It's so old that 80 percent of the equipment is original (vintage mid to late 1950s and early 1960s).

That creates some sizeable challenges for the plant and its maintenance organization.

"We routinely run into equipment issues where there are no spare parts anymore," says maintenance manager Rick Fox. "We have done a pretty good job of reverse-engineering and manufacturing those things that we need. Several local machine shops have a good reputation when it comes to that, as well. In the case of complete, non-OEM-supported equipment, we will replace it with an upgraded model or something similar."

The department also isn't averse to rummaging around.

"We have a parts expediter, Kevin King, on-site that goes out and digs into every boneyard he can find," says Fox. "He probably has a 90 percent success rate, which is incredible."

Fox and crew are living in the present, but have their sights set on the future.

"I like to think that for the majority of equipment that we run and operate, we do a very good job with planned maintenance, and we keep it in pretty good shape. We don't want to tear up something that can't be replaced," he says. "We take it day by day, but we also look ahead as far as what is coming at us with failures. Predictive maintenance is a big part of that. We try to look ahead. We have a 10-year capital plan, knowing that equipment will have to be replaced periodically as it just becomes so antiquated that it is not efficient or usable anymore."