Les dangers et les pièges de l'analyse des causes profondes

De nombreuses organisations réactives concluent que l'analyse des causes profondes (RCA) est le premier point à l'ordre du jour pour améliorer la fiabilité. Mais après avoir terminé quelques activités liées aux causes profondes, il est évident que les résultats indiqueront des problèmes déjà connus, tels qu'une maintenance préventive (MP) et une planification et une programmation inférieures.

Le raisonnement initial pour lancer une initiative RCA suit souvent ce raisonnement :nous avons beaucoup de pannes d'équipement, donc . . . la première étape devrait être d'analyser ces pannes afin de . . . identifier la cause première des pannes afin de . . . éliminer les causes profondes.

Cela semble logique et raisonnable lorsqu'il est présenté de cette façon, mais si les PM de base et la planification et la programmation ne sont pas en place, la plupart des ACR signaleront ces lacunes.

Les résultats typiques des analyses concernent la mauvaise quantité ou le mauvais type de lubrification, le désalignement de l'arbre, l'équipement déséquilibré, les inspections et les révisions manquées. Les causes « humaines » ou « processus » sont souvent liées à des ordres de travail mal planifiés.

Si votre organisation est sur cette voie, envisagez d'abord de mettre en œuvre les bases de la gestion des projets, de la planification et de la programmation. Les améliorations permettront de libérer des ressources grâce à moins de travaux d'urgence et à des travaux mieux planifiés. C'est alors à ce moment que vous mettez pleinement en œuvre un processus RCA solide.

Mettre en œuvre et éliminer : IDCON a renommé son processus RCA RCPE, pour l'élimination des problèmes de cause première, pour souligner l'importance du résultat que nous voulons des activités de cause première. Il ne s'agit pas d'analyser les problèmes; il s'agit plutôt de les éliminer.

Les solutions aux problèmes devraient se traduire par des ordres de travail qui sont hiérarchisés, planifiés, programmés et exécutés. D'autres résultats peuvent être des changements de processus métier, des révisions des normes d'ingénierie et des mises à jour de PM.

En d'autres termes, le processus de cause première doit être configuré pour alimenter automatiquement le système de planification et d'ordonnancement. Il doit également y avoir des processus pour une interface avec l'ingénierie, les achats et la direction.

Impliquer les gens : Le personnel de première ligne (travailleurs horaires et cadres de premier niveau) devrait effectuer les phases initiales du RCPE. Dans 80 à 90 % des cas, la ligne de front exécutera et résoudra les problèmes si la direction a mis en place le processus de cette manière.

Cependant, il est courant de voir des groupes distincts affectés à des problèmes plusieurs heures après l'événement. Des groupes et des ressources supplémentaires ne devraient être la deuxième étape que si la ligne de front ne peut pas résoudre le problème.

Cela ne signifie pas que je suggère un certain type de version abrégée de RCA ; il suggère simplement un premier effort pour éliminer le problème. Les problèmes peuvent souvent être facilement résolus au début. Ils peuvent être très difficiles à résoudre avec le temps.

Les gestionnaires doivent prévoir une allocation de temps RCA pour les employés horaires afin de leur permettre de résoudre les problèmes à leur discrétion. Commencez peut-être par laisser les opérateurs et la maintenance horaire résoudre les problèmes une heure par jour pendant leurs tournées d'inspection de l'équipement.

La réflexion est requise : De nombreux formateurs sur les causes profondes passent la majeure partie du temps de formation à expliquer comment dessiner des diagrammes de cause à effet, en arête de poisson ou en arbre logique. Bien que ce soient de bons outils pour organiser l'information, ils ne sont pas au cœur d'une bonne résolution de problèmes. Les graphiques élaborés ont également tendance à effrayer certains front-liners.

L'objectif principal du RCPE devrait être l'utilisation de la pensée critique et créative. Utilisez la pensée critique pour évaluer les énoncés de problèmes, les données, les faits et les causes possibles, et dans le raisonnement logique. Faites preuve de créativité lorsque vous développez des moyens de trouver plus d'informations, élaborez des solutions possibles et vérifiez les solutions sélectionnées.

Une fois le processus de pensée créative et critique compris, il peut être judicieux d'introduire un outil d'organisation de l'information. Il n'est pas rare, cependant, qu'une simple liste de faits et de solutions possibles suffise.

Résumé : Pour conclure ce sujet. . .

• Les résultats des causes premières sont considérablement améliorés si la planification et l'ordonnancement de base et les MP sont établis en premier.

• La cause première doit se concentrer sur l'élimination des problèmes plutôt que sur leur analyse.

• L'organisation de première ligne résoudra de nombreux problèmes si des processus sont en place.

• Les formateurs passent souvent trop de temps sur les méthodes graphiques traditionnelles plutôt que sur la pensée créative et critique.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et l'assistance à la mise en œuvre pour la maintenance préventive/soins essentiels et la surveillance de l'état, la planification et l'ordonnancement, la gestion des pièces de rechange et élimination des problèmes de cause racine. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
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