Maîtriser l'automatisation :aligner votre programme sur la stratégie d'entreprise :un guide pratique étape par étape

"Nous devons automatiser." C’est la déclaration que j’ai entendue de la part d’innombrables membres de l’équipe d’automatisation et même des dirigeants au fil des ans. C'est généralement le résultat d'un mandat descendant d'un directeur de l'information (CIO) ou d'un autre responsable informatique, d'une équipe d'architecture ou d'un programme de transformation numérique de longue durée. Il est rarement ancré dans la stratégie et dans l’alignement avec l’activité ou les objectifs de la plus grande entreprise. Cela équivaut à donner un marteau à quelqu'un et à lui dire qu'il doit l'utiliser autant que possible. Sans le « pourquoi » clairement défini, un programme d'automatisation peut progresser pendant des années avec des membres de l'équipe frustrés de trouver des processus à automatiser, d'interagir avec les parties prenantes de l'entreprise et de prouver un retour sur investissement significatif pour l'entreprise.

Nous ne devrions même pas parler du « comment » tant que nous n’avons pas compris « pourquoi » nous automatisons en premier lieu. Aujourd’hui, je vais passer en revue une formule prescriptive et simple que j’ai vue fonctionner à maintes reprises dans les programmes d’automatisation les plus performants. Cela commence par un « pourquoi » clairement défini et aboutit à un « comment » prescriptif pour obtenir des résultats commerciaux significatifs.

L'automatisation pour la bonne raison

Si vous ne connaissiez pas votre destination, monteriez-vous dans la voiture et commenceriez-vous simplement à conduire ? Nous devons garantir que les programmes d'automatisation, qui représentent des investissements importants, ne sont pas sans but.

Votre équipe d'automatisation essaie-t-elle de « vendre l'automatisation » à diverses parties prenantes de l'entreprise pour créer un pipeline d'automatisation, un processus à la fois ? Désolé, mais cela signifierait que votre programme d'automatisation est sans but ; l'équipe est confrontée à l'énigme d'essayer de vendre un outil plutôt que de la valeur à l'entreprise.

Nous n’avons pas besoin de créer de nouveaux objectifs grâce à l’automatisation. En fait, il nous suffit de relier le programme aux objectifs commerciaux préexistants.

Votre entreprise cherche-t-elle à augmenter son chiffre d’affaires cette année ? Nous devrions connecter l'automatisation aux processus (nouveaux et anciens) qui peuvent accélérer les équipes génératrices de revenus.

Cherchons-nous à lancer de nouveaux produits ou services sur le marché ? Nous devons connecter l'automatisation à tout processus qui constitue un chemin critique vers le lancement de nouveaux produits et services.

Vous comprenez.

L'automatisation n'est stratégique que si votre pipeline d'opportunités d'automatisation est directement connecté aux stratégies que votre entreprise cible déjà. Ce sont les stratégies que vous entendez dans les appels sur les résultats de votre entreprise ; C'est ce dont parlent vos dirigeants lors des réunions réunissant tous les employés, et c'est ce dont parle votre PDG lorsqu'il est interviewé par divers tiers.

Il n'est pas difficile de trouver ces objectifs, il suffit de savoir où chercher et d'avoir l'audace de positionner votre programme comme un levier auprès des dirigeants de votre organisation.

Créer la bonne demande en matière d'automatisation

J'ai vu certains programmes d'automatisation lutter pendant des années pour créer une demande pour leurs programmes d'automatisation. De manière constante, je constate que le problème réside dans le manque de lien avec les priorités commerciales les plus critiques, comme je l'ai décrit plus tôt.

L’autre problème est le manque de capacité pour construire le pipeline d’automatisation grâce à des efforts de collecte proactifs. J'en suis généralement témoin sous la forme de l'automatisation du marketing de l'équipe d'automatisation (généralement informatique) auprès de diverses parties et en espérant que l'entreprise soumettra elle-même des opportunités d'automatisation. Même si cette « approche marketing » peut générer un certain nombre d'idées, celles-ci sont rarement suffisamment vastes, percutantes ou importantes pour que les dirigeants les remarquent.

La raison en est que généralement les contributeurs individuels, qui ne voient qu’une partie du processus, soumettent des idées étroitement centrées sur leur expérience. Il en résulte une idée d’automatisation qui n’implique pas un processus de bout en bout qui apporterait une valeur significative. J'appelle cela une « stratégie ascendante » et, bien qu'il soit facile de démarrer de cette façon, un programme d'automatisation ne pourra évoluer que s'il est également associé à une stratégie descendante qui se connecte aux stratégies et priorités de l'entreprise au plus haut niveau. Voici la formule simple pour une capacité de découverte réussie pour un programme d'automatisation : 

1. Il doit y avoir plusieurs pipelines d'opportunités d'automatisation :un pipeline par priorité commerciale ou un par unité commerciale.

2. Il doit y avoir des employés dédiés (à temps plein) dont le seul rôle est de travailler avec les dirigeants d'entreprise au sein d'une organisation assignée pour identifier les opportunités d'automatisation à grande valeur qui correspondent aux stratégies et objectifs fondamentaux de l'unité commerciale.

3. La technologie, comme UiPath Process Mining et Task Mining, devrait faciliter les activités de découverte

Finalement, à mesure qu'un programme mûrit et que ces trois éléments fonctionnent au sein de l'organisation, vos utilisateurs d'automatisation et les développeurs citoyens de l'organisation rempliront également votre pipeline d'opportunités d'automatisation.

La bonne gouvernance et l'exécution d'un programme d'automatisation

« Combien de personnes dois-je embaucher dans mon centre d'excellence (CoE) pour mener à bien un programme d'automatisation ? » C'est une question courante que j'entends de la part des sponsors exécutifs et des praticiens de l'automatisation de l'ensemble du secteur. Ma réponse est toujours :"ce n'est pas la bonne question."

Permettez-moi de vous donner une analogie simple. Imaginez que vous dirigez une entreprise qui vend des ordinateurs portables. Souhaitez-vous commencer cette démarche en décidant de la taille de l'entrepôt que vous devez acheter pour produire ces ordinateurs portables ? Ou commenceriez-vous par prévoir le nombre d'ordinateurs portables que vous devrez produire en fonction des opportunités mondiales et des objectifs commerciaux ?

Le même concept est vrai pour les programmes d'automatisation.

Si votre organisation vise à commercialiser plus rapidement de nouveaux produits afin d'augmenter ses revenus de 20 % au cours des deux prochaines années, ou si votre organisation cherche à réduire ses coûts de 100 millions de dollars, vous devrez dimensionner vos effectifs en conséquence pour vous permettre d'atteindre l'objectif.

Une fois que vous avez compris les objectifs commerciaux de niveau supérieur et que les dirigeants sont alignés pour utiliser l'automatisation comme levier pour atteindre ces objectifs, vous pouvez commencer à identifier la taille d'une « usine » ou d'un CoE dont vous aurez besoin.

Autre point de clarification :le CoE ne dirige pas – et ne devrait pas – diriger la stratégie quant aux domaines d'utilisation de l'automatisation dans l'entreprise. Tout comme un responsable d’entrepôt ne décide pas quels produits sont fabriqués.

Le CoE est « l'usine » :c'est une organisation essentielle pour fournir des automatisations rapidement, efficacement, avec qualité et avec la capacité d'évoluer rapidement pour répondre à la demande croissante.

Trop souvent, j’ai vu des CoE « coincés » avec un important retard en matière d’automatisation et aucune capacité d’évolutivité. Ces problèmes sont dus à un manque de planification préalable sur la manière d'étendre la livraison lorsque de nouvelles unités commerciales arrivent (ou lorsqu'il existe une initiative critique qui nécessite une automatisation).

Sans entrer dans les détails, la meilleure pratique consiste à ne pas s’appuyer uniquement sur les talents internes, car cela peut devenir prohibitif et difficile à recruter rapidement.

Tirer parti de partenaires de livraison tiers avec un solide groupe d'analystes commerciaux, de développeurs et d'architectes peut vous donner un levier qui peut être actionné rapidement pour augmenter une capacité de livraison significative en quelques semaines. De plus, de nombreux partenaires de livraison disposent d'une flexibilité géographique, linguistique et tarifaire qui peut être bénéfique à mesure que le programme d'automatisation s'étend à l'échelle mondiale et que vous recherchez des opportunités de réduire les coûts de livraison.

Assurez-vous d'avoir la bonne comptabilité

La valeur de suivi n'est pas la même que la valeur de validation.

J'ai parlé à des dizaines de leaders de l'automatisation qui aiment se vanter des milliers d'heures ou des millions de dollars qu'ils ont permis à leur entreprise d'économiser.

Ma réponse est généralement :"C'est génial ! Que dit votre sponsor exécutif, comme votre directeur financier, à propos de ce programme ? Je suppose qu'ils sont ravis du retour sur investissement et qu'ils sont susceptibles d'investir davantage pour vous aider à évoluer".

Ce commentaire me donne généralement le regard de « cerf dans les phares » en guise de réponse. Et je sais alors exactement ce qui est cassé. L'équipe d'automatisation s'efforce d'automatiser autant que possible, mais l'entreprise ne s'engage pas à se mettre d'accord sur la valeur. Ou encore, il n'y a pas d'accord sur la manière dont ils « capteront » cette valeur en apportant des changements à leur entreprise.

À retenir :si vos sponsors exécutifs n'acceptent pas la valeur apportée par votre programme d'automatisation et ne peuvent pas parler de l'impact quantifiable, votre programme échoue.

Comme presque toute autre initiative, les programmes d’automatisation ne sont pas destinés à être lancés comme des projets scientifiques. Ils nécessitent des investissements importants et, comme je le disais plus tôt, sont alignés sur les objectifs commerciaux.

Après avoir lu les étapes que j'ai décrites plus tôt, vous savez que nous devrions déjà avoir des objectifs commerciaux qui sont des facteurs de valeur pour les automatisations mises en œuvre. La clé est de garantir une solide gouvernance de mesure et de validation de la valeur tout au long du cycle de vie.

Voici les étapes recommandées :

1. Les dirigeants de l’entreprise identifient chacun « comment la valeur deviendra réelle » au sein de leurs organisations respectives. Cela signifie que lorsque le CoE, par exemple, propose une automatisation qui compense des milliers d’heures annuelles de travail des employés, l’entreprise dispose d’un plan d’action sur la manière dont elle « captera » ces économies. Vont-ils supprimer les effectifs des prévisions d’embauche ? Vont-ils se réorganiser et déplacer les employés vers d’autres initiatives stratégiques ? Ce que je veux dire ici, c’est que ce sont les chefs d’entreprise qui doivent décider de ces choses, et non le Conseil de l’Europe. J'appelle cela la « stratégie de réalisation de valeur » et elle doit être définie dès le départ avant que le CoE ne fournisse des automatisations.

2. Une fois la stratégie de création de valeur définie, une gouvernance doit être mise en place pour garantir une « approbation commerciale » sur la valeur des opportunités d'automatisation en cours de réalisation qui seront bientôt réalisées. La raison en est que l’analyse de rentabilisation et la valeur ne sont pas remises en question une fois la solution livrée. C'est un concept similaire à celui lorsque vous achetez une voiture :vous ne prenez pas livraison d'une voiture neuve et décidez ensuite si vous devez payer 20 000 $ ou 30 000 $. La « valeur » (et le prix que vous paierez) est décidée à l'avance.

3. Rapporter régulièrement la valeur en cours et la valeur fournie aux sponsors exécutifs. À mesure que les stratégies et les objectifs commerciaux changent, les moteurs de valeur et la stratégie de réalisation devront peut-être également changer.

Les bonnes communications liées à l'automatisation

L'automatisation changera le fonctionnement de votre organisation. Dans cinq ans, les personnes, les processus, la technologie et les informations de votre organisation fonctionneront très différemment de ce qu’ils sont aujourd’hui.

L’automatisation sera un facteur clé dans la nécessité d’ajuster le type de travail effectué par vos employés. Et vous aurez besoin de leur engagement et de leur plaidoyer pour ce changement.

Cela fait de la communication un élément essentiel des programmes d’automatisation. Comme je l'ai mentionné dans la section précédente, cela commence par garantir une communication cohérente avec ceux qui fixent les priorités commerciales et financent le programme :les dirigeants.

Ces communications doivent ensuite se répercuter. Les managers devront participer à l’identification des opportunités. Ils devront également s'approprier la gestion du changement lorsque les automatisations seront mises en ligne.

Et enfin, tous les contributeurs individuels de l’organisation seront des utilisateurs de l’automatisation et des leaders d’opinion. Ils utilisent l'automatisation dans leur travail quotidien et insufflent de nouvelles idées innovantes dans le pipeline d'automatisation. Leur engagement est essentiel.

Seul le BOLD réussira

Je vous ai présenté les principaux ingrédients d'un programme d'automatisation réussi :la raison, la demande, la gouvernance et l'exécution du programme, la comptabilité et les communications. Vous pensez peut-être que cela semble simple, logique, voire même logique. C’est vrai, la formule n’est pas compliquée. Cependant, rappelez-vous que tout commence par ce premier ingrédient :la raison. Il est essentiel que vous aligniez votre programme d'automatisation sur un objectif stratégique que vos dirigeants de niveau C se concentrent sur la réalisation.

Ce qui différencie les programmes d'automatisation à fort impact des programmes qui obtiennent des résultats médiocres, c'est simplement qu'il faut quelqu'un de courage et d'un plan pour adopter une approche audacieuse envers les cadres dirigeants de son organisation. Quelqu'un pour dire :« nous pouvons utiliser la puissance de l'automatisation pour répondre à vos priorités stratégiques… et voici comment ». Ce visionnaire audacieux peut être vous.