Maîtriser l'automatisation : Aligner votre programme sur la stratégie d'entreprise — Guide pratique étape par étape

« Nous devons automatiser. » C'est la phrase que j'ai entendue d'innombrables fois de la part de membres d'équipes d'automatisation et même de dirigeants au fil des ans. Elle provient généralement d'un mandat descendant d'un directeur des systèmes d'information (DSI) ou d'un autre responsable IT, d'une équipe d'architecture, ou d'un programme de transformation digitale de longue haleine. Rarement est-elle ancrée dans une stratégie et un alignement avec le métier ou les objectifs de l'entreprise dans son ensemble. Je la compare à donner un marteau à quelqu'un en lui disant de l'utiliser le plus possible. Sans le « pourquoi » clairement défini, un programme d'automatisation peut avancer pendant des années avec des membres d'équipe frustrés de chercher des processus à automatiser, d'engager les parties prenantes métier, et de prouver un ROI significatif pour l'entreprise.

Nous ne devrions même pas parler de « comment » avant de comprendre « pourquoi » nous automatisons en premier lieu. Aujourd'hui, je vais partager une formule prescriptive et simple qui a fait ses preuves maintes et maintes fois dans les programmes d'automatisation les plus réussis. Elle part d'un « pourquoi » clairement défini pour aboutir à un « comment » prescriptif permettant d'atteindre des résultats business significatifs.

Automatiser pour les bonnes raisons

Si vous ne connaissiez pas votre destination, monteriez-vous en voiture pour simplement commencer à conduire ? Nous devons nous assurer que les programmes d'automatisation, qui représentent des investissements significatifs, ne sont pas sans but.

Votre équipe d'automatisation essaie-t-elle de « vendre l'automatisation » à diverses parties prenantes métier pour construire un pipeline d'automatisation processus par processus ? Désolé, mais cela signifie que votre programme d'automatisation est sans direction ; l'équipe se trouve dans le dilemme de vendre un outil plutôt que de la valeur au métier.

Nous n'avons pas besoin de créer de nouveaux objectifs du fait d'avoir l'automatisation. En réalité, nous n'avons qu'à connecter le programme aux objectifs métier préexistants.

Votre entreprise cherche-t-elle à faire croître son chiffre d'affaires cette année ? Nous devrions connecter l'automatisation aux processus (nouveaux et existants) qui peuvent accélérer les équipes génératrices de revenus.

Visez-vous le lancement de nouveaux produits ou services sur le marché ? Nous devrions connecter l'automatisation à tout processus qui constitue un chemin critique pour lancer ces nouveaux produits et services.

Vous saisissez l'idée.

L'automatisation n'est stratégique que si votre pipeline d'opportunités d'automatisation est directement connecté aux stratégies que votre entreprise cible déjà. Ce sont les stratégies que vous entendez lors des appels de résultats de votre entreprise ; c'est ce dont vos dirigeants de niveau C parlent lors des réunions générales avec les employés, et ce dont votre PDG parle lorsqu'il est interviewé par des tiers.

Il n'est pas difficile de trouver ces objectifs — vous avez juste besoin de savoir où regarder et d'avoir l'audace de positionner votre programme comme un levier auprès des dirigeants de votre organisation.

Construire la bonne demande pour l'automatisation

J'ai vu certains programmes d'automatisation lutter pendant des années pour créer de la demande. Constantement, je constate que le problème est un manque de connexion avec les priorités métier les plus critiques, comme décrit précédemment.

L'autre problème est un manque de capacité pour aller construire le pipeline d'automatisation par des efforts proactifs de collecte. Je vois généralement cela sous la forme de l'équipe d'automatisation (généralement IT) qui fait la promotion de l'automatisation auprès de diverses parties en espérant que le métier soumettra lui-même des opportunités d'automatisation. Bien que cette « approche marketing » puisse générer un certain volume d'idées, celles-ci sont rarement assez importantes, impactantes ou stratégiques pour attirer l'attention des dirigeants.

La raison est que ce sont généralement des contributeurs individuels, qui ne voient qu'une partie du processus, qui soumettent des idées étroitement centrées sur leur expérience. Cela aboutit à une idée d'automatisation qui n'implique pas de processus de bout en bout pouvant générer une valeur significative. J'appelle cela une « stratégie bottom-up » et, bien qu'il soit facile de commencer ainsi, un programme d'automatisation ne pourra se développer à grande échelle que s'il est également associé à une stratégie top-down qui se connecte aux stratégies et priorités les plus élevées de l'entreprise. Voici la formule simple pour une capacité de découverte réussie pour un programme d'automatisation :

1. Il devrait y avoir plusieurs pipelines d'opportunités d'automatisation — un pipeline par priorité métier ou un par unité métier

2. Il devrait y avoir des employés dédiés (à temps plein) dont le rôle unique est de travailler avec les dirigeants métier au sein d'une organisation assignée pour identifier des opportunités d'automatisation à haute valeur alignées sur les stratégies et objectifs fondamentaux de l'unité métier

3. La technologie, comme UiPath Process Mining et Task Mining, devrait assister les activités de découverte

Au fil du temps, à mesure que le programme mûrit et que ces trois éléments fonctionnent au sein de l'organisation, vos utilisateurs d'automatisation et développeurs citoyens dans l'organisation alimenteront également votre pipeline avec des opportunités d'automatisation.

La bonne gouvernance et exécution du programme d'automatisation

« Combien de personnes dois-je embaucher dans mon Centre d'Excellence (CoE) pour mener un programme d'automatisation réussi ? » C'est une question courante que j'entends de la part de sponsors exécutifs et de praticiens de l'automatisation dans l'industrie. Ma réponse est toujours : « C'est la mauvaise question. »

Permettez-moi de vous donner une analogie simple. Imaginez que vous dirigez une entreprise qui vendra des ordinateurs portables. Commenceriez-vous cette aventure en décidant de la taille de l'entrepôt dont vous avez besoin pour produire ces ordinateurs ? Ou commenceriez-vous par prévoir le nombre d'ordinateurs que vous devrez produire en fonction des opportunités mondiales et des objectifs business ?

Le même concept s'applique aux programmes d'automatisation.

Si votre organisation vise à mettre de nouveaux produits sur le marché plus rapidement pour faire croître ses revenus de 20 % sur les deux prochaines années, ou si elle cherche à réduire ses coûts de 100 millions de dollars, vous devrez dimensionner les effectifs en conséquence pour atteindre la cible.

Une fois que vous comprenez les objectifs business de haut niveau et que vous avez l'alignement des dirigeants pour utiliser l'automatisation comme levier pour atteindre ces objectifs, vous pouvez commencer à identifier la taille de l'« usine » ou du CoE dont vous aurez besoin.

Autre point de clarification : le CoE ne dirige pas — et ne devrait pas diriger — la stratégie sur l'endroit où l'automatisation est utilisée dans l'entreprise. Tout comme un gestionnaire d'entrepôt ne décide pas quels produits sont produits.

Le CoE est l'« usine » — c'est une organisation critique pour livrer des automatisations rapidement, efficacement, avec qualité, et avec la capacité de monter en charge rapidement pour répondre à une demande croissante.

Trop souvent, j'ai vu des CoE « bloqués » avec un important backlog d'automatisations et aucune capacité à scaler. Ces problèmes sont dus à un manque de planification anticipée sur la façon de faire évoluer la livraison lorsque de nouvelles unités métier rejoignent le programme (ou lorsqu'une initiative critique a besoin d'automatisation).

Sans entrer dans les détails, la meilleure pratique est de ne pas compter uniquement sur les talents internes car cela peut devenir prohibitif en termes de coûts et difficile à monter en charge rapidement.

Faire appel à des partenaires de livraison tiers disposant d'un vivier solide d'analystes métier, de développeurs et d'architectes peut vous donner un levier actionnable rapidement pour augmenter significativement la capacité de livraison en quelques semaines. De plus, de nombreux partenaires de livraison offrent une flexibilité géographique, linguistique et tarifaire qui peut être bénéfique à mesure que le programme d'automatisation se déploie à l'échelle mondiale et que vous recherchez des opportunités pour réduire les coûts de livraison.

S'assurer d'avoir la bonne comptabilité de la valeur

Suivre la valeur n'est pas la même chose que valider la valeur.

J'ai parlé à des dizaines de dirigeants de l'automatisation qui aiment vanter les milliers d'heures ou les millions de dollars qu'ils ont fait économiser à leur entreprise.

Ma réponse est généralement : « C'est très bien ! Que dit votre sponsor exécutif, comme votre directeur financier, à propos de ce programme ? Je suppose qu'il est ravi du ROI et qu'il est susceptible d'investir davantage pour vous aider à scaler. »

Ce commentaire me vaut généralement un regard « cerf dans les phares ». Et je sais alors exactement ce qui est cassé. L'équipe d'automatisation pousse pour automatiser un maximum, mais le métier n'est pas engagé dans l'accord sur la valeur. Ou il n'y a pas d'accord sur la façon dont ils vont « capturer » cette valeur en apportant des changements à leur business.

Point clé : si vos sponsors exécutifs métier ne s'accordent pas sur la valeur délivrée par votre programme d'automatisation et ne peuvent pas parler de l'impact quantifiable, votre programme échoue.

Comme presque toute autre initiative, les programmes d'automatisation ne sont pas censés être lancés comme des projets scientifiques. Ils nécessitent des investissements significatifs et, comme je le disais précédemment, sont alignés sur les objectifs business.

Après avoir lu les étapes que j'ai exposées plus haut, vous savez que nous devrions déjà avoir des objectifs business qui sont les moteurs de valeur pour les automatisations livrées. L'essentiel est de s'assurer qu'il existe une gouvernance solide de mesure et de validation de la valeur tout au long du cycle de vie complet.

Voici les étapes recommandées :

1. Les dirigeants de niveau C à travers l'entreprise identifient chacun « comment la valeur deviendra réelle » au sein de leurs organisations respectives. Cela signifie que lorsque le CoE, par exemple, livre une automatisation qui compense des milliers d'heures annuelles de temps employé, le métier a un plan d'action pour « capturer » ces économies. Vont-ils retirer des effectifs des prévisions d'embauche ? Vont-ils réorganiser et déplacer des employés vers d'autres initiatives stratégiques ? Mon point ici est que les dirigeants métier doivent décider de ces choses, pas le CoE. J'appelle cela la « stratégie de réalisation de la valeur » et elle doit être définie en amont avant que le CoE ne livre des automatisations.

2. Une fois la stratégie de réalisation de la valeur définie, il devrait y avoir une gouvernance pour assurer une « validation métier » sur la valeur des opportunités d'automatisation dans le pipeline qui seront bientôt livrées. La raison en est que le business case et la valeur ne doivent pas être remis en question après la livraison de la solution. C'est un concept similaire à l'achat d'une voiture : vous ne prenez pas livraison d'une nouvelle voiture pour ensuite décider si vous devez payer 20 000 $ ou 30 000 $. La « valeur » — et le prix que vous paierez — est décidée en amont.

3. Rapporter régulièrement la valeur dans le pipeline et la valeur livrée aux sponsors exécutifs. Au fur et à mesure que les stratégies et objectifs business changent, les moteurs de valeur et la stratégie de réalisation peuvent devoir changer également.

Les bonnes communications liées à l'automatisation

L'automatisation va changer la façon dont votre organisation opère. Les personnes, processus, technologies et informations dans votre organisation fonctionneront très différemment dans cinq ans par rapport à aujourd'hui.

L'automatisation sera un moteur clé dans la nécessité d'ajuster le type de travail que font vos employés. Et vous aurez besoin de leur engagement et de leur plaidoyer pour ce changement.

Cela fait de la communication un élément critique des programmes d'automatisation. Comme je l'ai mentionné dans la section précédente, cela commence par s'assurer qu'il y a une communication cohérente avec ceux qui définissent les priorités business et financent le programme : les dirigeants.

Ces communications doivent ensuite descendre en cascade. Les managers devront être participants dans l'identification des opportunités. Ils devront également piloter la gestion du changement lorsque les automatisations sont mises en production.

Et enfin, tous les contributeurs individuels dans l'organisation seront des utilisateurs d'automatisation et des leaders d'opinion. Ils utilisent l'automatisation dans leur travail quotidien ainsi qu'en insufflant de nouvelles idées innovantes dans le pipeline d'automatisation. Leur engagement est critique.

Seuls les AUDACIEUX réussiront

Je vous ai présenté les ingrédients fondamentaux d'un programme d'automatisation réussi : la raison, la demande, la gouvernance et l'exécution du programme, la comptabilité, et les communications. Vous pouvez penser que cela semble simple, logique, ou même du bon sens. C'est vrai, la formule n'est pas compliquée. Cependant, rappelez-vous que tout commence par ce premier ingrédient : la raison. Il est crucial que vous aligniez votre programme d'automatisation sur un objectif stratégique sur lequel votre direction de niveau C est concentrée.

Ce qui sépare les programmes d'automatisation immensément impactants de ceux qui obtiennent des résultats médiocres, c'est simplement qu'il faut quelqu'un avec du courage et un plan pour adopter une approche audacieuse auprès des dirigeants de niveau C de son organisation. Quelqu'un pour dire : « Nous pouvons utiliser la puissance de l'automatisation pour livrer sur vos priorités stratégiques…. et voici comment. » Ce visionnaire audacieux peut être vous.