Comment les tarifs, la relocalisation et l'automatisation redéfinissent les chaînes d'approvisionnement

Les tarifs et la pression sur les coûts remodèlent les décisions d'approvisionnement. L'automatisation est désormais essentielle pour rendre la production nationale viable.

Les tarifs douaniers continuent de remodeler les décisions d’approvisionnement, obligeant les fournisseurs à repenser les chaînes d’approvisionnement mondiales et les structures de coûts.

Par Laurie Harbour, Cara Walton et Mike Devereux

L'incertitude survit au marteau

La récente décision de la Cour suprême sur l’autorité tarifaire a effectivement modifié la mécanique juridique. Cela n’a pas changé la réalité opérationnelle. Pour les équipementiers automobiles et industriels, le problème central reste le même :les tarifs sont actifs, leur application continuera d'évoluer et les chaînes d'approvisionnement doivent être planifiées sans hypothèses stables.

Attendre une politique claire est un moyen rapide de perdre de la marge. Les équipementiers demandent déjà à leurs fournisseurs de réduire leur exposition aux régions où les tarifs sont plus élevés. Mais même si la pression en faveur d’un changement d’approvisionnement est immédiate, l’environnement pour mettre en œuvre ce changement est difficile. La croissance dans une grande partie du secteur manufacturier a ralenti. La demande des consommateurs pour des produits finaux plus chers diminue. Le capital coûte cher.

Les fournisseurs sont pris entre des sanctions commerciales et une structure de coûts intérieure impitoyable. La relocalisation est sur la table. Mais évaluer un changement et le financer sont des exercices très différents. Pour les directeurs financiers et les responsables des opérations, cet écart devient central dans la planification des investissements.

Les tarifs ne fixent pas la compétitivité

Un point aveugle persistant dans l’industrie consiste à considérer les droits de douane comme un bouclier protecteur. Ce n’est pas le cas. Les droits de douane pénalisent les importations, mais ils ne subventionnent pas l'inefficacité nationale.

L’écart de coûts entre l’industrie manufacturière américaine et les régions à moindres coûts reste important, notamment en ce qui concerne la main-d’œuvre. Les augmentations de salaires post-pandémiques ont fait grimper les coûts sans résoudre les pénuries. Si un fournisseur délocalise sa production sans modifier le fonctionnement de cette production, cette décision remplace simplement une pénalité tarifaire par une prime de main-d'œuvre.

C’est pourquoi il n’y a pas d’urgence à construire des usines aux États-Unis. Les fournisseurs considèrent la relocalisation comme un problème mathématique. Même avec des pénalités à l'importation plus élevées, les acheteurs accordent toujours des contrats en fonction du coût total au débarquement. Une installation nationale ne fonctionne que si elle peut rivaliser en termes de prix et de fiabilité.

L’automatisation devient essentielle pour compenser les coûts de main-d’œuvre aux États-Unis et rendre la relocalisation financièrement viable pour les fabricants.

Le mandat d'automatisation

Étant donné que les coûts de la main d’œuvre aux États-Unis se situent bien au-dessus des niveaux de référence mondiaux, la relocalisation représente une lourde tâche financière. Pour la plupart des fournisseurs, cela ne fonctionne que lorsqu'il est associé à l'automatisation.

Pour que le calcul fonctionne, la production nationale doit s’appuyer sur la technologie pour augmenter le débit, réduire les déchets et supprimer les heures de travail. Les entreprises qui exploitent la capacité américaine ne prévoient pas d’usines traditionnelles. Ils supposent dès le départ une automatisation significative.

Cela crée une contrainte. L’automatisation nécessite un investissement initial substantiel en équipements et installations. Le besoin opérationnel est clair. Le financer oblige à des compromis. À ce stade, la relocalisation devient une décision d’allocation de capital.

Changer la donne grâce aux incitations fiscales

Lorsque le coût initial de l'automatisation menace de briser le retour sur investissement d'un projet de relocalisation, la stratégie fiscale devient un levier.

Les changements politiques récents ont introduit des incitations qui affectent directement le calendrier de retour sur investissement des investissements en capital. Des dispositions telles que l'amortissement du bonus de 100 %, les dépenses élargies en vertu de l'article 179 et les déductions liées aux biens de production admissibles (QPP) permettent aux fabricants d'amortir d'emblée une grande partie des coûts d'équipement et d'installation.

Dans les cas limites, la combinaison de ces incitations peut être ce qui rend viable un projet de relocalisation fortement automatisé. Cela améliore les flux de trésorerie initiaux et aide à absorber les investissements initiaux.

Mais les directeurs financiers ne peuvent pas considérer ces incitations comme une solution à elles seules. L'équipement est plus cher et, dans de nombreux cas, les machines elles-mêmes sont soumises à des droits de douane. Les déductions accélérées améliorent l’équation, mais elles ne changent pas la réalité des coûts initiaux plus élevés. La pile de coûts complète doit encore tenir.

Fonds de roulement et déplacement des stocks

Au-delà de l'usine, les décisions de relocalisation et d'automatisation alimentent directement la gestion du fonds de roulement.

Les droits de douane créent une fuite de liquidités immédiate car ils sont payés à l’importation. Les fournisseurs financent ces coûts bien avant de comptabiliser les revenus sur la pièce finie. La relocalisation réduit cette pression spécifique. Il supprime les droits de douane initiaux et peut prendre en charge des chaînes d'approvisionnement plus courtes et plus simples.

Mais un modèle Lean modifie la façon dont les entreprises gèrent le risque de stocks. Avec l’approvisionnement à l’étranger, les stocks excédentaires agissent comme un tampon contre les retards et les fluctuations des coûts. Le raccourcissement de la chaîne réduit l’exposition, mais supprime également ce coussin. Cela exerce davantage de pression sur la planification, notamment sur les calendriers de production, la coordination des fournisseurs et le calendrier des achats. Lorsqu’il y a moins de stock dans le système, de petites perturbations apparaissent rapidement. Si une nouvelle ligne automatisée a du mal à atteindre son objectif de productivité en raison de problèmes techniques ou d'un personnel de maintenance limité, cette marge plus fine se transforme rapidement en livraisons manquées.

Le timing devient tout aussi critique. Les chaînes d’approvisionnement étendues obligent les décisions d’achat à prendre des mois à l’avance. La production nationale réduit cette fenêtre, mais elle réduit également la marge d’erreur. Les commandes doivent être passées plus près de la demande réelle, ce qui augmente le risque de se tromper. Si les prévisions dérapent ou si la demande des clients évolue, il n’existe pas de stock important pour absorber l’impact. Cela se reflète rapidement à la fois dans les niveaux de service et dans les flux de trésorerie.

La conception de la chaîne d'approvisionnement et la liquidité sont désormais étroitement liées.

Là où les mathématiques s'arrêtent

Lorsque les investissements de relocalisation échouent, cela est rarement dû à un seul problème. Les calculs dépassent généralement les hypothèses composées.

Une erreur courante consiste à considérer la relocalisation comme une mesure universelle plutôt que comme un ensemble de compromis. Les équipes modélisent de nouvelles lignes automatisées atteignant leur pleine capacité en quelques mois. Ils sous-estiment la courbe d'apprentissage et les réalités du bassin de main-d'œuvre nationale.

D’autres évaluent les incitations fiscales de manière isolée. Lorsque les avantages sont modélisés sans prendre en compte les coûts tarifaires sur l'équipement, ou que les économies de main d'œuvre sont surestimées, les rendements projetés disparaissent.

Fonctionner sous contrainte

Les fournisseurs qui naviguent efficacement dans cet environnement ont cessé d’essayer de prédire la politique commerciale. Ils construisent des modèles opérationnels capables d'absorber la volatilité.

Ils utilisent une planification basée sur des scénarios pour tester les investissements en capital. Ils privilégient l’efficacité et la marge plutôt qu’une expansion qui ne résiste pas financièrement. Ils comprennent que même si les tarifs peuvent obliger à repenser l'approvisionnement, la performance se résume à la discipline des coûts, à l'utilisation pratique des incitations et à l'exécution dans l'usine.

À propos des auteurs :

Laurie Harbour est un partenaire avec plus de 35 ans d'expérience en fabrication et en conseil. Avant de rejoindre Wipfli, elle était copropriétaire de Harbor Results, Inc. et a passé sa carrière à aider ses clients à développer des stratégies, à améliorer leurs opérations, à réduire les risques et à optimiser les performances commerciales. Les clients bénéficient de la capacité de Laurie à travailler avec des équipes de direction pour évaluer l'état actuel de leur entreprise et fournir des recommandations stratégiques et opérationnelles en vue d'amélioration.

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Cara Walton dirige l'outil d'analyse comparative de la fabrication de Wipfli, supervisant sa croissance stratégique, l'acquisition de données et la collecte de renseignements. Sous sa direction, l'outil a analysé des millions de points de données provenant de milliers de fabricants, est devenu la principale ressource en matière d'analyse comparative de la fabrication avec plus de 7 ans de données sur les tendances et a lancé une division pour les études de marché personnalisées dans les secteurs des biens durables.

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Mike Devereux est actuellement le leader de l'industrie manufacturière de Wipfli. Dans ce rôle, il supervise une équipe de professionnels à l’échelle nationale qui fournissent des services d’audit, de fiscalité et de conseil au secteur manufacturier. Le rôle de Mike est principalement axé sur la croissance organique, l'augmentation de la présence nationale de Wipfli et l'identification de la valeur pour les clients manufacturiers et les clients potentiels.

Il s'adresse à l'échelle nationale à diverses organisations et associations professionnelles et industrielles sur les opportunités de réduction des obligations fiscales fédérales et étatiques et a écrit des dizaines d'articles pour des publications commerciales de l'industrie. Les sujets de ses sessions vont des taxes, du commerce et des tarifs douaniers aux façons dont les entreprises peuvent utiliser la technologie pour obtenir plus d'informations sur leurs opérations.

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