Comprendre le purgatoire des pilotes en IIoT et stratégies pour le surmonter

Le purgatoire est un état suspendu où une personne ou un objet flotte entre deux états définis. L'an dernier, Cisco a révélé que la plupart des pilotes IoT finissent dans cet espace liminal — pas nécessairement en échec, mais manquant d'un chemin clair vers un déploiement complet qui justifierait l'investissement initial.

Aujourd'hui, de nombreuses initiatives IoT génèrent de la rentabilité dans les secteurs industriels. Par conséquent, le « purgatoire des pilotes » est devenu un goulot d'étranglement critique pour la fabrication, les supply chains et autres acteurs industriels en pleine transformation numérique.

Avant Industrial IoT World à Atlanta, nous avons interrogé des leaders de GE Digital, Lockheed Martin, Panasonic, Chamberlain Group et Bloomberg New Energy Finance pour découvrir les causes racines du purgatoire des pilotes et les tactiques qu'ils ont utilisées pour s'en libérer.

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Quelles sont les causes du purgatoire des pilotes ?

Les cinq intervenants s'accordent : les pilotes bloquent quand ils ne sont pas conçus avec un déploiement à l'échelle de l'entreprise en tête. De bonnes intentions ne suffisent pas si chaque phase du pilote n'est pas traitée comme une étape vers l'adoption enterprise-wide. Tavis Szeto, Directeur Mobilité et Technologie chez Panasonic, a expliqué que les pilotes qui ne faisaient pas partie du plan business original manqueront inévitablement de réalisation complète.

Claire Curry, Head of Emerging Technology Analysis chez Bloomberg NEF, a souligné d'autres pièges. Les entreprises s'associent souvent à des startups excellant dans les petits projets mais manquant de capacité pour des déploiements à grande échelle, ou évitent de confier l'étendue complète aux startups par méfiance. Dans l'énergie et les services publics, des contraintes réglementaires peuvent forcer les pilotes à rester dans des domaines d'application étroits malgré leur potentiel plus large.

Sans stratégie réaliste de bout en bout, les organisations priorisent mal et fixent des objectifs mal placés. Szeto et Don Kinard, Senior Fellow chez Lockheed Martin Aeronautics, ont vu des firmes courir après la technologie pour elle-même plutôt que de résoudre de vrais problèmes pour les clients.

Jennifer Waldo, Chief Human Resources Officer de GE Digital, a averti que la poursuite aveugle de la technologie peut négliger des facteurs plus doux, à l'échelle de l'entreprise, comme la culture et l'état d'esprit des employés. Le problème surgit souvent quand la DSI mène l'initiative sans input transversal, ou quand d'autres unités business sont réticentes à jouer un rôle consultatif. JoAnna Sohovich, CEO de Chamberlain Group, a noté que beaucoup d'entreprises se concentrent si étroitement sur les préoccupations immédiates que les idées futuristes deviennent une distraction — ou pire, une menace — pour leurs opérations legacy.

Comment vaincre le purgatoire des pilotes

Les intervenants ont partagé des conseils actionnables de leur expérience. Curry a insisté sur le fait de traiter le pilote comme un projet majeur dès le jour 1, en prêtant une attention étroite à la justification business. Mieux vaut reconnaître que la dépense initiale peut ne pas générer de retour rapide pendant le pilote, mais le fera sur le déploiement complet.

Le conseil de Waldo était d'adopter une vue holistique de ce qu'on résout, et de considérer l'organisation, la culture et les talents nécessaires pour soutenir le changement.

Chamberlain Group a adopté une approche innovante en créant une unité « emerging business » séparée du core business. Cette unité incubent les idées futures, évalue leur viabilité, et détermine comment les intégrer aux opérations legacy — parfois même en défiant les projets existants si cela profite au business long terme.

D'autres firmes ont obtenu des résultats IIoT impressionnants sans jamais toucher au purgatoire. Un rapport interactif d'Industrial IoT World met en lumière six success stories : Shell a gagné 1 million $ (et continue) d'un investissement IoT initial de 87 000 $ sur ses champs pétrolifères nigérians ; Coca-Cola intègre l'IoT dans ses usines d'embouteillage indonésiennes ; et Carlson Products a réalisé un ROI en moins de 30 jours en mesurant la capacité de fabrication et la performance équipements avec l'IoT.

La leçon globale de ceux qui ont échappé au purgatoire des pilotes est que les signaux d'alerte apparaissent tôt — et souvent ils sont visibles dès le départ. Le remède est une collaboration continue, enterprise-wide, et une considération de bout en bout. Ce conseil peut sembler évident, pourtant il reste essentiel vu le nombre d'entreprises qui échouent à l'appliquer de façon cohérente.