Améliorez l'efficacité des équipements en ciblant 11 pertes majeures

Tout le monde veut une solution miracle pour faire face à l'environnement concurrentiel qui exerce une pression sur les bénéfices et, en fin de compte, sur les emplois en Amérique du Nord. Après être passé d'ingénieur de contrôle à responsable de maintenance puis à responsable des opérations, je peux témoigner de la quête de cette solution miracle.

La réalité est qu'il existe peu de leviers à actionner qui amélioreront radicalement la rentabilité de votre organisation. Avec les marchés mondiaux et le soutien des prix, les coûts des produits de base sont généralement fixes. Il en va de même pour les prix reçus pour les produits ou services de votre entreprise. Les marchés du travail et les coûts sont également quelque peu fixes. A l'exception des surcharges carburant, les coûts logistiques sont généralement fixés.

En tant que responsable de la maintenance ou des opérations, votre champ de contrôle est limité par les quatre murs de votre site. Avec les prix de l'énergie, certaines opportunités existent pour la réduction des coûts dans la poursuite des audits énergétiques et des activités d'économies.

La plus grande opportunité consiste à concentrer vos efforts sur l'amélioration de l'efficacité globale de l'équipement en ciblant les 11 pertes majeures. En ciblant ces pertes, il n'est pas rare de rapporter plus de 400 % et d'améliorer l'engagement des employés dans le processus.

Les 11 pertes sont divisées en quatre catégories principales :arrêt planifié, temps d'arrêt, efficacité des performances et pertes de qualité.

Pertes d'arrêt prévues : Cette catégorie n'est pas souvent considérée comme une perte, et cela peut être une opportunité cachée de produire un produit.

• Perte 1 – Perte de capacité en raison de la production non planifiée, de l'arrêt de l'équipement pour les pauses et des changements d'équipe. L'usine ne peut fonctionner que du lundi au vendredi, laissant le samedi et le dimanche disponibles. Dans une opération à trois équipes, la troisième équipe peut être dédiée à la maintenance. Sur un site, les opérateurs d'une zone fermaient les ensacheuses au fur et à mesure qu'elles tombaient en panne.
  
  L'application d'un programme de pause pour s'assurer que chaque machine était couverte pendant les pauses a résolu la perte. Dans un autre domaine, il existait la possibilité de suivre automatiquement les performances de l'ensacheuse. Trente minutes avant chaque changement d'équipe, l'ensacheuse était arrêtée pour modifier les dates de code. Les ensacheuses ne redémarraient pas avant que le prochain quart de travail n'arrive sur le sol et n'ait obtenu le transfert du quart précédent. Amener une prise de conscience accrue en publiant les tendances a résolu cette perte.

• Perte 2 – Capacité perdue à cause de la maintenance planifiée. Est-ce qu'il faut un quart de travail entier chaque jour pour effectuer la maintenance planifiée ? Des procédures de planification et d'ordonnancement appropriées avec des boucles d'audit et d'amélioration continue sont utilisées pour remédier à cette perte. Le superviseur de la maintenance doit consacrer 65 % de son temps au sol en s'assurant que les travaux avancent et en supprimant tous les obstacles. Prenez NASCAR comme exemple. En 1950, un arrêt au stand a duré près de quatre minutes. Aujourd'hui, l'équipe des stands met moins de 20 secondes pour remettre la voiture en piste.

Pertes liées aux temps d'arrêt : Cette catégorie comprend les zones de perte suivantes :

• Perte 3 – Les pannes ou pannes évidentes de l'équipement. Si vous ne suivez pas les temps d'arrêt ou si vous ne croyez pas aux chiffres, concentrez-vous sur les événements majeurs. Pour commencer, documentez les événements critiques qui font perdre deux heures ou plus. Créez un simple formulaire d'analyse des causes profondes pour les suivre. Donnez à une équipe interfonctionnelle de maintenance et d'exploitation les moyens de déterminer la cause première et non la faute. Actionnez les résultats pour vous assurer que l'événement ne se reproduira plus jamais.

• Perte 4 – La configuration et le changement pour passer d'un produit ou d'un lot à un autre. Donnez à vos employés les moyens de développer de nouvelles méthodes qui réduisent ces temps. Dans une zone, la réduction du temps requis pour les cycles de nettoyage en place (NEP) a permis d'obtenir les mêmes niveaux de nettoyage, mais a réduit le temps de changement global de plus d'une heure.

• Perte 5 – Le temps nécessaire pour effectuer les changements d'outils et de pièces. Des outils tels que l'échange de matrices en une minute (SMED) décomposent ces changements en une seule étape. Lors du changement sur un système d'emballage en continu, 247 étapes ont été identifiées, ce qui a nécessité 2,5 heures. Après le lancement du SMED, le changement a été réduit à 15 étapes et le temps à 30 minutes. Les approches utilisées en NASCAR sont très similaires.

• Perte 6 – Le démarrage et l'arrêt des équipements et des processus. Développez des séquences de démarrage et d'arrêt que tout le monde doit suivre en fonction des meilleures pratiques des opérateurs d'équipement. Créez un graphique qui séquence chaque tâche au démarrage ou à l'arrêt. Recherchez des opportunités de tâches parallèles. Donnez à une équipe de maintenance et d'exploitation les moyens de réduire le temps requis pour chaque séquence. Déterminer la faisabilité d'automatiser tout ou partie des événements dans le système de contrôle.

Pertes de performance-efficacité : Cette catégorie comprend les pertes lorsque la vitesse, le rendement ou la capacité de l'équipement ne sont pas atteints.

• Perte 7 – Des arrêts mineurs de l'équipement tels que le papier qui se déchire de l'emballage ou le mauvais suivi du film peuvent s'accumuler avec le temps. Ces hoquets de machine ne sont généralement pas suivis, mais lorsqu'ils sont totalisés, ils sont incroyables. Des arrêts mineurs de six minutes par quart se produisant sur une exploitation en trois quarts et cinq jours totalisent 75 heures perdues au cours d'une année de 50 semaines. Corrigez cela pour retourner près de 10 équipes de capacité pour une seule machine.

• Perte 8 – Réduction (productivité) d'un équipement qui fonctionne à une vitesse ou à des temps de cycle inférieurs à la conception. Avec l'âge et l'usure, les machines ont tendance à fonctionner plus lentement. Une perte de 10 pour cent est un phénomène courant. Les opérateurs font fonctionner l'équipement plus lentement, compensant dans l'espoir de réduire les pannes ou les arrêts mineurs. Le manque de communication peut jouer un rôle dans ce type de perte. La maintenance a ralenti une encaisseuse jusqu'à ce qu'une réparation soit effectuée. Une fois la réparation terminée, les opérateurs faisaient fonctionner l'équipement à un rythme inférieur des semaines plus tard.

Pertes de qualité : Ces pertes constituent la dernière catégorie. Des produits de qualité ne peuvent pas être fabriqués à partir d'équipements mal entretenus et la qualité ne peut pas être maintenue à partir d'équipements systématiquement hors spécifications. Si l'équipement fonctionne au rythme prévu et est disponible à la demande, mais qu'il ne produit pas un produit de qualité, il génère simplement des déchets au rythme. Non seulement vous perdez de la capacité et de la main-d'œuvre, mais vous perdez également les coûts matériels.

• Perte 9 – Les pertes générées dans les déchets ou la ferraille sont simples. Ce n'est pas seulement du gaspillage, c'est une perte de capacité.

• Perte 10 – Un produit défectueux ou non vendable est une perte majeure. Même s'il peut être retravaillé ou recyclé, il coûte une main-d'œuvre et une capacité précieuses.

• Perte 11 – Les démarrages et les arrêts créent des pertes de rendement ou de transition. Pendant le démarrage ou l'arrêt, un produit de qualité n'est pas produit et est gaspillé. Les solutions identifiées dans la perte 6 ci-dessus peuvent être utilisées pour réduire les pertes de montée ou de descente.

Armé de ces connaissances, lancez-vous un défi en parcourant votre site et déterminez où les opportunités d'amélioration sont disponibles. Vous pourriez être surpris en retournant les pierres non retournées.

Arrêtez ces pertes en élaborant un programme de maintenance pour votre équipement afin d'en assurer la capacité. Exigez le soutien de tous les groupes impliqués dans l'utilisation quotidienne de l'équipement et sollicitez la contribution des employés à tous les niveaux au sein de votre entreprise. En utilisant ces employés engagés, créez une passion pour la performance et fournissez des résultats quantifiables.

Références :
« CPMM Review Book, 2nd Edition », AFE
« Total Productive Maintenance in America », SME
« Installer avec succès le TPM dans une usine non japonaise », Hartman
« Pratique TPM - Gestion réussie des équipements chez Agilent Technologies", Leflar