Réponses à Permet de tuer le temps clé ! colonne

RÉPONSES À LA COLONNE DE TOR IDHAMMAR « TUONS LES ÉTUDES DU TEMPS ! » CETTE COLONNE APPARAIT DANS LE NUMÉRO DE MAI/JUIN 2007 DE RELIABLE PLANT

ICI SONT LES COMMENTAIRES. LES NOMS ONT ÉTÉ RETENUS.

Commentaire n° 1

Je suis impliqué dans la maintenance prédictive dans une importante installation d'emboutissage et de soudage automobile. Nous essayons d'utiliser l'analyse de l'huile, l'analyse des vibrations et les études infrarouges pour prédire les pannes et, dernièrement, pour réduire la consommation d'énergie. En poursuivant cet objectif, nous sommes souvent placés entre trois voies.

Les personnes chargées de la maintenance planifient leurs investissements de vie en fonction d'un nombre d'heures supplémentaires stable et prévisible. Les responsables de la maintenance et les planificateurs détestent consommer des pièces de rechange pour quelque chose qui pourrait être « ajusté » plutôt que remplacé. Enfin, la production ne veut jamais abandonner un équipement à moins qu'il ne soit déjà en panne. Ils ont peur de ne pas avoir un inventaire adéquat pour changer les demandes des clients juste à temps. Mais plus que cela, ils ont peur que si une ligne tombe en panne, ils n'auront pas une autre "sauvegarde" pour garder leurs gens occupés.

Alors pour ne pas faire basculer le bateau, tout le monde aime voir l'entretien et l'outillage "occupés". Le directeur de l'usine venait des métiers spécialisés et a toujours peur que les gens des métiers spécialisés « excédentaires » soient mis à pied, alors il est d'accord avec le système. En fait, l'infrarouge est la seule de ces études qui soit hautement acceptée. S'ils voient un problème dans une image, il est difficile de l'ignorer.

Nous sommes très fiers de notre programme de maintenance préventive (PM) et du pourcentage élevé de temps de clé consacré aux tickets PM. On nous dit que pour être de « classe mondiale », plus de 94 % de notre temps de maintenance et d'outillage devrait être lié aux PM. Nos procédures sont donc écrites pour être très répétitives et nous donner des chiffres énormes ! Par exemple, bon nombre de nos procédures électriques nous demandent de resserrer pratiquement toutes les connexions électriques une fois par mois. Non seulement nous montrons que nous sommes "proactifs" en le faisant chaque mois. Mais après suffisamment de répétitions, nous trouvons souvent des bornes et des connexions cassées ou fissurées. Donc, notre système se justifie évidemment. IMAGINEZ CELA !!

Nos problèmes ne sont généralement pas le manque d'attention à notre équipement, mais le manque de direction. Tant que nous pensons que le temps clé est le seul moyen de dépasser 90 pour cent P.M. travailler alors nous sommes "de classe mondiale". Peu importe qu'il nous soit plus difficile que jamais d'être compétitifs en termes de prix avec le reste du monde.

De mon point de vue, l'accent mis sur le temps de clé est autant un problème de concurrence pour les trois grands prix que les "coûts hérités" de leurs employés à long terme.

Commentaire n°2

Tuez le temps mort de la clé.

Les études du temps de la clé sont une tentative archaïque de quantifier le travail effectué par un service de maintenance. Vous seriez beaucoup plus sage de qualifier le travail en mesurant les reprises de maintenance, le MTBF et les défaillances chroniques. En fait, on pourrait soutenir que le temps de clé est diamétralement opposé à la philosophie de la fiabilité. Aucun crédit de temps clé n'est accordé pour documenter le travail, rédiger des procédures, mettre à jour des impressions ou d'autres activités qui améliorent la fiabilité à long terme. Cependant, si une pompe de ventilateur tombe en panne ce soir, nous enverrons toute une équipe au travail - faites venir le temps de clé.

À mon avis, les études de temps de clé sont effectuées sur la prémisse suivante :« Si Je peux augmenter le temps de clé de 25 à 50 pour cent, je n'aurai besoin que de la moitié de moins de mécaniciens." Il vaudrait mieux demander :« De combien de mécaniciens aurais-je besoin si je n'avais pas à réparer (X) pièce d'équipement si souvent. » À une époque où tout le monde dispose de moins de ressources, nous devrions les utiliser dans les domaines offrant
le meilleur retour.

Commentaire n°3
J'ai mené une étude sur notre temps de clé au début de 2006 évaluant notre temps de clé en 2005. Je prévois de faire la même chose pour cette année. Le but était assez différent de celui que vous avez décrit dans votre article. L'objectif n'était pas de déterminer la productivité des agents de maintenance, mais plutôt de déterminer le temps disponible pour la planification. Oui, nous avons constaté que nous disposions de 50 à 55 % de notre temps. Nous n'avons pas suivi la planification (nous avons des planificateurs pour cela), l'obtention de pièces ou les déplacements, car nous considérions cela comme faisant partie de notre "temps de clé". Ce que nous considérions comme un « temps libre » étaient les jours de maladie, les vacances, la formation, les pauses, etc. - le vrai temps non travaillé. Nous avons eu des problèmes d'assiduité, etc. Ceci afin de mieux équiper le personnel de maintenance. Si vous ne savez pas de combien de temps vous disposez, comment pouvez-vous planifier et planifier avec précision ? C'est comme aller au magasin pour faire l'épicerie, mais vous n'avez aucune idée de combien d'argent vous avez. Au moment du départ, vous constatez que vous auriez pu acheter plus… ou vous finissez par remettre des choses.

Nous avons de nombreux métiers différents dans nos services de maintenance et nous avons mesuré chaque métier. Nous avons constaté que certains métiers disposaient de plus de temps que d'autres en raison de la nature du travail qu'ils effectuaient. Nous avons également compris qu'un employé absent pendant six mois pour cause de maladie influencerait les statistiques et apporterait des ajustements aux données.

Nous avons mené une autre initiative pour aider à mieux définir les tâches de travail pour être plus efficace et efficient dans notre programme PM. Comme vous l'avez dit, le travail de la maintenance consiste à prolonger la durée de vie de l'actif. C'est notre objectif pour notre client.

Commentaire n°4

C'était rafraîchissant de lire un article qui traitait du statu quo des pratiques de maintenance. Il y en a plus. Je considère le temps clé comme défini comme une évaluation routinière d'un exécutant de tâches, mais j'ai utilisé le concept pour effectuer ma propre étude. Ce que j'ai fait, c'est que j'ai rencontré nos techniciens de maintenance et que j'ai discuté des principes du temps de clé. Une fois que je les ai commencés, nous avons rapidement développé une liste, incluant toutes les suggestions, que j'approuve ou non. J'ai pris la liste, je l'ai consolidée, quatre réunions de groupe, puis je l'ai envoyée par e-mail pour qu'ils hiérarchisent les résultats, de manière indépendante. Nous avons examiné les résultats et à la fin, nous avons eu une « Liste des domaines à améliorer » avec 100 % d'adhésion sur le terrain pour voir comment c'était la liste. Personne ne s'est fâché. En fait, c'était le contraire. Nous avons regardé les bonnes choses; ils sont ce qui était important pour eux.

Je pense que le concept (faire et main-d'œuvre efficace et efficiente) est bon, cependant le processus défini n'est pas approprié pour notre application. Comme vous le dites, cela pourrait donner des résultats inattendus.

C'est un processus assez simple et vous pouvez le faire vous-même - c'est peut-être le problème.

Parler aux gars, réfléchir à ce qui pourrait être mieux, prioriser, mettre en œuvre.

Commentaire n°5
Vous avez raison, mon frère.

Cela bouleverse définitivement les gens, peu importe combien de rouge à lèvres vous mettez sur le cochon, c'est toujours un cochon.

J'ai ont constaté qu'il existe une corrélation directe entre les scores de temps de clé et les ratios travail planifié/travail proactif.

Les usines avec un faible pourcentage de travail planifié auront un score de temps de clé faible.

Comment marquez-vous trois mécaniciens assis dans la salle de pause ? Supposons qu'ils utilisent cette pièce pour étudier les défaillances des garnitures mécaniques ? L'observateur creuse-t-il aussi profondément ou considère-t-il simplement la mécanique comme non productive ? Ils seraient notés dans la catégorie « temps personnel », très probablement.

Pour un niveau de confiance de 5 %, au moins 4 000 observations sont nécessaires. Témoigner (ne pas participer à) une enquête récente dans une centrale électrique, il a fallu deux semaines à huit observateurs pour recueillir autant d'observations. J'aurais pu utiliser ces 480 heures pour aider à mettre à niveau notre base de données technique (pour laquelle nous ne semblons pas être en mesure d'obtenir des fonds). N'oubliez pas que six de ces observateurs provenaient d'autres usines – frais de déplacement et de subsistance encourus. Cela leur a dit ce que nous savions – le temps de trajet est élevé. Le temps de déplacement est normalement pour les outils et les pièces. Si notre base de données technique, y compris les listes de pièces de rechange, les plans de travail standard, les dessins, etc., était à jour, les planificateurs auraient plus de temps à consacrer à
des travaux mieux planifiés et moins de « temps de planification » sur le terrain.
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Je prêche à la chorale, je sais. Enfin, le temps de clé mesure l'utilisation - pas la productivité. Vous l'avez en quelque sorte souligné au point 6.

Votre père m'a appris ce genre de choses et m'a fait changer d'avis sur les études de temps d'outil il y a environ 20 ans.

Gardez le foi.

Commentaire n° 6

Je suis tout à fait d'accord avec vos commentaires dans l'article « Tuons le temps des études ! » Ce sont les jours de la main-d'œuvre plus petite et plus maigre. Les techniciens de maintenance sont obligés d'effectuer plusieurs tâches avec moins de support que jamais auparavant. Autrefois, nous pouvions avoir 14 à 16 techniciens pour 100 employés de production. Maintenant, nous avons la chance d'avoir un technicien pour 100 employés de production. Nous sommes obligés d'effectuer plusieurs tâches à la fois pour effectuer la maintenance préventive, la maintenance anti-incendie, la maintenance des bâtiments, l'entretien des terrains, etc.

Avec tout cela devant nous, nous avons toujours le fardeau de faire des plannings de production, en traitant avec des planificateurs qui ne voient pas les avantages de planifier une maintenance appropriée des équipements. Les études de temps de clé ne font vraiment que nuire à une organisation à partir de la base, mais la direction compte toujours beaucoup sur elles pour voir comment le service de maintenance fonctionne. Aussi pour voir si vous êtes en sureffectif et combien ils peuvent réduire le FAT du département.

Les départements de maintenance sont toujours considérés comme le trou noir ou le trou noir d'une organisation. Tout ce que nous faisons, c'est dépenser de l'argent, sans jamais rembourser l'entreprise avec des produits à vendre.

Commentaire n° 7

Après avoir lu votre article, je était heureux d'avoir l'opportunité de vous répondre directement avec des commentaires.

C'est et c'est un sujet de discussion brûlant sur place depuis près d'un an maintenant, et nous ne sommes pas plus près de régler le débat. Il nous est proposé comme un moyen de mesurer l'efficacité et d'utiliser la main-d'œuvre pour mieux combler nos lacunes. L'essentiel, c'est que nous manquons de personnel et qu'il y a autant ou plus de travail qu'avant. Période.

Il me semble que ces conversations avec la direction ressemblent à des arguments que j'ai entendus au fil des ans au sujet de la religion. Si vous le croyez, alors vous pouvez faire un argument pour cela. Mais ces arguments ne sont pas basés sur des données factuelles, mais sur des croyances selon lesquelles ceci ou cela fonctionnera dans les bons environnements ou au bon moment. Et c'est un argument acceptable pour les croyances religieuses, mais pas pour l'atelier de fabrication où de vraies commandes, de vraies pannes et un vrai travail doivent être effectués.

Existe-t-il des outils pour nous aider à gérer la réparation des équipements ? Absolument. Y a-t-il de nombreuses opportunités pour nous d'améliorer la maintenance planifiée, la maintenance préventive, l'inventaire des équipements et des pièces, etc.? Absolument. Mais pour obtenir une amélioration durable, vous devez examiner toutes les pièces du puzzle, pas seulement une tranche sélective ici et là.

Le frappeur qui frappe le home run de la neuvième manche ne dit pas le histoire du jeu.

Commentaire n° 8

Je ne pouvais pas être d'accord avec vous Suite. Vos six points sont justes sur l'argent et les résultats sont trop faciles à manipuler. Dans notre cas, il est moins coûteux de discuter du temps clé que de discuter/régler des problèmes tels que les magasins, les nomenclatures, les MP précis, etc.

Commentaire n° 9

Je me range du côté d'un besoin de revoir les pratiques de gestion. Je travaille dans une usine chimique en tant que mécanicien de maintenance. Nous avons deux mécaniciens et un électricien et nous sommes non syndiqués. Nous fabriquons des produits pour l'industrie des produits forestiers (résines thermodurcissables).

Il y a environ huit ans, l'entreprise a opté pour la production au plus juste sans expliquer le nouveau modèle commercial aux employés. Notre nombre total d'employés à l'usine s'est déroulé comme suit :

1 chef de site, 1 ingénieur chimiste, 1 superviseur de production, 1 répartiteur de camions, 1 directeur de bureau, 2 employés de bureau, 1 superviseur de maintenance, 2 mécaniciens, 1 électricien, 2 QC, 12 opérateurs, 1 ouvrier des services publics et 6 chauffeurs de camion.

Depuis le lean, nous avons éliminé 1 directeur de bureau, 1 superviseur de maintenance, 1 QC, 4 opérateurs et 1 chauffeur de camion . Nous venons d'embaucher un ingénieur chimiste après avoir été sans un pendant les six dernières années. Les quatre opérateurs ont démissionné et n'ont pas été remplacés car on nous a dit que l'industrie est molle (ralentissement du logement). Nous fonctionnons sur trois équipes, 24 heures sur 24, 365 jours par an.

En utilisant le modèle Lean, on m'a confié ou accepté des tâches telles que l'achat de fournitures de maintenance et de sécurité et le suivi de l'inventaire sur tous ces produits. Nous utilisons SAP pour notre programme de maintenance, donc je peux gérer cela. Nous avons commencé à répondre aux exigences de PSM, j'ai donc adopté les pièces qui nécessitent une attention de maintenance (fichiers d'équipement, P&ID, etc.). Je peux également superviser les projets de construction que nous réalisons à l'usine. Je peux sélectionner de nouveaux fournisseurs, conserver les informations sur les fournisseurs éligibles et orienter les entrepreneurs. Les mécaniciens de maintenance doivent contribuer environ 15 heures par semaine au déchargement des matières premières. Un observateur est requis en raison des dangers d'un produit chimique que nous utilisons (phénol 100 pour cent). L'autre mécanicien fait généralement cela. Le travail nécessite de surveiller le branchement et le débranchement du tuyau de déchargement environ 20 minutes par heure, trois fois par jour.

Le deuxième mécanicien passera les 40 minutes qu'il faut pour pomper le liquide, le temps entre l'accrochage et le décrochage du tuyau, la visite avec le camion chauffeurs, fumer et boire du café. Rien d'autre ne lui est demandé lorsqu'il cherche le déchargeur. Ce temps pourrait être utilisé pour s'occuper de petits PM, mais la direction le néglige. L'électricien passe son temps libre à transmettre des blagues par e-mail et du porno à des amis pour d'autres tâches. L'électricien n'est pas tenu d'aider aux tâches mécaniques générales. Je dois assister aux réunions du matin et rendre compte de mes actions et entendre constamment que je dois passer plus de temps sur mes outils parce que nous gérons une si grande liste d'arriérés de PM. Ce serait la situation d'inactivité, juste pouvoir passer ma journée sur mes outils, étant donné que c'est le seul travail pour lequel je suis payé.

Dans le nouveau service de maintenance, nous sommes tous égaux - dans la politique uniquement, pas dans les obligations de travail. Nous n'avons plus de planification de travail au jour le jour. Si vous voulez récupérer un MP et le faire, c'est bien. Sinon, c'est moi qui entends parler de l'arriéré. Vous étiez sur le point de dire que la direction dérangeait les gens lorsqu'ils évoquaient le temps de l'outil de comptage. J'en ai marre de l'entendre. J'ai commencé à chercher un autre emploi après 18 ans. J'ai un vaste réseau d'amis dans notre région et je constate que leurs travaux sont exécutés de la même manière. Que s'est-il passé pour me donner le meilleur et le plus brillant et construire une équipe ?

Ma compréhension du lean est que lorsque vous avez identifié les deux classes de travailleurs (fourmis et limaces), vous deviez chasser les limaces . Nous avons choisi de les garder et de ne pas les tenir pour responsables. Et pour ce qui est de récompenser ceux qui progressent, nous n'avons pas non plus choisi d'appliquer cette partie du lean. Nous avons des gens qui sont surpris à dormir au travail, à passer la journée au téléphone à parler avec des amis, à laver des voitures après les heures de travail, à apporter des lecteurs DVD et à regarder des films, et rien n'a été fait.

Notre nouvel ingénieur a bouleversé les opérateurs en leur demandant de faire des tâches impossibles compte tenu de leurs procédures. Il n'a pas pris le temps de comprendre leurs tâches. Je vois la même chose chez le chef de chantier qui est en poste depuis deux ans. Il me dira combien de temps il faudra pour arrêter l'équipement, même lorsque je récupère l'historique et essaie d'expliquer pourquoi cela a pris autant de temps dans le passé. On me dit que je suis juste négatif. Il y a beaucoup à dire pour ceux qui viennent de travailler avec OJT.

Un exemple de la semaine dernière. Nous avons deux réacteurs dans lesquels nous fabriquons la résine et ils fonctionnent sous vide. Ainsi, chaque réacteur a sa propre pompe à vide et nous avons une pompe à vide de rechange raccordée au système en cas de panne. Le lundi, nous demandons à l'opérateur d'effectuer une vérification de la pompe à vide de rechange (après-midi hebdomadaire) en l'exécutant pour un lot. Eh bien, la semaine dernière, la pompe n'a pas réussi à faire le vide, l'opérateur n'a donc pas pu démarrer le lot. L'opérateur a dit à l'électricien qui traînait dans la salle de contrôle et il a dit à l'opérateur de simplement sauter le test et d'utiliser la pompe à vide ordinaire pour faire son lot (lundi à midi). Mardi matin, je suis interrogé lors de la réunion du matin sur ce qui se passe avec la pompe à vide. Je n'avais trouvé aucune notification écrite ce matin-là dans le système de bons de travail et personne n'a signalé que la pompe ne fonctionnait pas. Je travaillais déjà sur un agitateur critique qui était en panne depuis lundi et allait devoir être remplacé. La perte de cet agitateur affectait nos temps de lots et nous obligeait à vendre des produits à nos clients. Nous fournissons JIT. Lors de la réunion du mardi matin, nous avons déterminé que le chemin critique était de :

1. Faites fonctionner la pompe à vide.

2. Faites fonctionner l'agitateur.

3. Reconstruisez un refroidisseur à plaques que le deuxième mécanicien avait reçu l'ordre de reconstruire par le responsable du site il y a deux semaines.

I communicated the critical path to the second mechanic and went to work on the vac pump by myself. The second mechanic went off and doodled with something minor and did spend some time talking with drivers in the smoke area. The electrician hung out in the control room. I finished the pump and communicated to the operator, site leader and production engineer. The site leader asked about the plate cooler and where the second mechanic was on that project. I had told him the parts had been in for two weeks and no action had been taken. He reassigned the task to the second mechanic as No. 3 on the critical path. The second mechanic gets mad and, after a temper tantrum, starts working on item No. 3. In the mean time, I'm off to the machine shop to get a coupling made to mount a different agitator to the slurry tank that is critical path No. 2. This is causing us to short product to our customers and we could miss a load altogether. I spend the rest of the week working on building a new mount for the different agitator by myself, along with doing some planning for a shutdown in two weeks (setup vendors, schedule workers in). The second mechanic was finished with the plate cooler after a day and a half. Friday, I pickup the coupling from the machine shop and continue working on the mount frame. Needless to say, it didn't get installed before we clocked out on Friday. I never did get any help on critical path No. 1 and No. 2.

Is it just me or is there a leadership vacuum? I've tried taking charge and have been told "who the f--- died and made you boss". There’s no support from management, so I have just thrown my hands up. I've communicated these problems to regional administrators and just get a shrug and am told don't take it personnel. And like I said earlier, I've talked with a lot of people who are fighting the same problem. It's not just at our site. I don't know if you will get the feedback by the problem is out there. Counting wrench time is a waste until management steps up.

Comment No. 9

I agree with most of your statement regarding the value or lack of when measuring wrench time for jobs. My experience has been this works great for assembly line-type operations or in other applications where external variables can be rigidly controlled. I have participated in many of these time and motion studies over the past 30 years and have yet to have two identical times for the same task. Environmental conditions, equipment conditions, lockout/tagout requirements and a host of other variables can have a huge impact.

Comment No. 10
I agree with you completely on the wrench time study. You made several valid points in the article. Any top mechanic will try to spend time looking over a job in order to do the job in the safest and quickest way possible. The only place I could see a wrench time study having any use
would be in a rebuilding facility where the mechanics are disassembling machines, replacing the parts and putting the machines back together. Studies like this are more of a waste of valuable time that could be used in identifying ways to make a job or machine safer or more reliable to reduce the need for wrench time.

Comment No. 11
It is long overdue to recognize the craftspeople of the world as problem-solvers and continuous improvement drivers in our industry. You are advocating what I have been doing for many years with great success. As a result, I have obtained reliability well over 96 percent in a continuous, automatically operated industrial plant. Another benefit of high uptime is that craftspeople can be eliminated from night and weekend shifts. Pressure-situation call-ins are minimized.

Craftspeople are better utilized doing equipment inspections, scheduled down job planning – i.e., knowing and having time to think out the job that they are going to perform. This is much more productive than having someone give them a package cold turkey to perform. Who knows the equipment better and what improvements should be made than the craftspeople?

Wrench time for craftspeople should not be higher than 25 percent. If it is, there is a problem in the facility.

Comment No. 12

I worked in a power plant for 30 years in the electric utility industry – a 1970s 600-megawatt coal plant. It doesn’t matter what you call it, or what its supposed purpose is, it is demotivating. I believe in setting up the processes, determining what you want to accomplish and by whom, and then training and making sure the process works. Measuring is subjective and most people know when measurements are happening and change their work habits that day. Even though there are many measurables in a time study that are considered productive activities, management only looks at wrench time. There are much better ways to get the workers fully engaged and productive. There are better goals than wrench time.