Worthington Industries :La poursuite et le pouvoir de zéro

Jody Willeman a commencé à ressentir une énorme pression sur son pied gauche. Puis vint le bruit des os de ses pieds qui se brisaient, un par un.

"Le pied a éclaté et craqué au moins cinq fois", dit-il. "Je savais qu'il s'était passé quelque chose de grave."

Le coordinateur de la sécurité Ryan Lamb (à droite) et le monteur de ligne de galvanisation Jason Willeman. Jason est le frère jumeau de Jody Willeman, qui a été blessé dans un accident d'usine en 2004.

En ce jour d'automne 2004, Willeman, un opérateur de ligne de galvanisation à l'usine de traitement d'acier de Worthington Industries à Delta, Ohio, a cherché à effectuer une maintenance rapide sur une buse d'air à haute pression et à éviter un arrêt de ligne coûteux. Il avait effectué lui-même la tâche de remplacement et de réparation "cinq à dix fois auparavant". Mais à cette occasion, une erreur de procédure conjuguée à la dilatation de la buse a forcé son pied entre un morceau de tube carré en acier et le châssis de la machine. Le pied était comprimé dans cet étau de fortune.

« J'aurais pu très facilement perdre mon pied si un technicien de maintenance à proximité n'avait pas actionné l'interrupteur et retiré cet équipement de mon pied », dit-il. "Sinon, il n'y avait pas moyen de l'arrêter."

Willeman a passé les deux mois suivants dans une botte de stabilisation pour permettre à ses os métatarsiens cassés de guérir.

"J'en ai payé le prix", dit-il. "Je n'oublierai jamais à quel point je me sentais impuissant."

L'usine de Worthington à Delta est l'une des plus sûres du secteur des métaux aux États-Unis et de l'industrie américaine dans son ensemble. Il a terminé son récent exercice fiscal le 31 mai 2007 avec zéro blessure ou maladie enregistrable par l'OSHA et zéro cas DART (blessures ou maladies nécessitant des jours d'absence, des restrictions et/ou des transferts) - une durée de 306 559,25 heures de travail. L'usine a maintenu un dossier de sécurité irréprochable depuis le 7 mai 2006. À titre de comparaison, les données les plus récentes du département américain du Travail montrent que les concurrents de l'usine dans la fabrication de profilés en acier laminé (ceux dont le code du système de classification des industries de l'Amérique du Nord est 331221) avaient un taux de blessure/maladie enregistrable par l'OSHA de 10,2 cas pour 100 équivalents temps plein et un taux d'arrêt de travail de 4,5 cas pour 100.

Le site de Delta traite plus de 1,55 million de tonnes d'acier par an.
Photos par Kim Koluch/Considéring Lilies Photography

Mais les dirigeants de l'usine veulent que les 185 employés n'oublient jamais les incidents passés - la blessure au pied de Willeman et les blessures à la main du technicien de maintenance Terry Hardin et de l'opérateur Hugo Barajas il y a plusieurs années. Ces trois-là font partie des travailleurs qui se sont portés volontaires pour figurer dans des témoignages enregistrés sur vidéo qui sont régulièrement diffusés lors des réunions d'usine.

« Si jamais vous prenez un jour ou une minute de congé pour penser à des pratiques sûres, c'est à ce moment-là que la prochaine blessure se produira », déclare le surintendant de galvanisation Cleve Deskins. "Vous ne pouvez pas vous reposer. Pas ici."

Les dangers sont omniprésents dans cette usine à grand volume et au rythme rapide. Des montagnes de bobines d'acier et des rouleaux sans fin de bandes de rétention métalliques peuvent être tranchants comme des rasoirs. Les cisailles et les couteaux rotatifs qui fendent et tranchent les matériaux présentent des risques de lacération et d'entaille égaux ou supérieurs. De grosses machines complexes - avec des engrenages et des convoyeurs vrombissant - poussent, tirent et traînent l'acier à travers diverses étapes de traitement. Des pots et des fosses de 10 pieds de profondeur contiennent du zinc fondu qui dépasse 870 degrés Fahrenheit. Les produits chimiques, les gaz et les acides sont essentiels aux recettes de production. Les ponts roulants transportent en permanence des charges utiles de plusieurs tonnes. Et, les chariots élévateurs entièrement chargés montent et descendent les allées.

"Nous ne travaillons pas dans une fabrique de beignets", explique le directeur des opérations Jeff Leeper. "C'est de l'industrie lourde."

Tout cela rend le bilan de sécurité de Worthington si remarquable, et son refus de baisser la garde est si nécessaire.

Le passé façonne le présent.

« Il y a des années, le processus de pensée était que lorsque vous travailliez sur une pièce d'équipement, en particulier une découpeuse, vous alliez être coupé. Cela faisait partie du travail », explique Deskins. "Nous ne pensons plus de cette façon."

David Leff (à gauche) est le directeur de la santé et de la sécurité environnementales de Worthington. Jeff Leeper est le responsable des opérations du site Delta.

Leeper se souvient d'une fête des plantes, avec des steaks grillés, lorsque le département de découpe a établi un record de production à la fin des années 1990.

"Quatre personnes ont été coupées là-bas pour le mois et nous retournons des steaks", a-t-il déclaré. "Avec le recul, ça n'a pas de sens. C'est comme, pourquoi célébrons-nous ?"

Comme pour les vidéos de blessures, cependant, de tels événements sont une partie importante des 10 ans d'histoire du site et ont donné l'impulsion au travail et aux outils qui ont fait de Delta le modèle de sécurité des usines chez Worthington Industries.

Matt Frey examine une fosse de zinc fondu à 870 degrés.

Juste les faits

Plante : Usine de traitement de l'acier de Worthington Industries à Delta, Ohio. Delta est situé à 25 miles au sud-ouest de Tolède.

Taille de la plante : 426 000 pieds carrés.

Emploi de l'usine : 185 salariés non syndiqués, dont 14 agents de maintenance et un responsable de maintenance.

Produits : L'usine sert de pont entre les capacités des principaux producteurs d'acier et les besoins spécialisés des utilisateurs finaux. Ses processus incluent le décapage, la galvanisation à chaud, le refendage et le nivellement de tension.

Production : Le site traite plus de 1,55 million de tonnes d'acier par an. La production sur les lignes de galvanisation et de décapage fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La production sur la ligne de refendage fonctionne 24 heures sur 24, cinq à six jours par semaine.

Pour info : L'usine a été construite sur un ancien champ de maïs. Il a ouvert en 1997 avec 20 employés. ... Le site est situé en face de son plus gros fournisseur, North Star BlueScope, une mini-aciérie productrice d'acier. ... L'usine retourne la totalité de son stock d'acier en trois semaines.

RÈGLE D'OR ET AU-DELÀ
La sécurité des usines à Worthington découle de la règle d'or de l'entreprise, une philosophie créée par le fondateur de l'entreprise John H. McConnell en 1956. Elle stipule que « nous traitons nos clients, employés, investisseurs et fournisseurs comme nous le souhaiterions. être traité." À cela s'ajoute la conviction que « les gens sont notre atout le plus important ».

La volonté d'atteindre la perfection en matière de sécurité (zéro blessure, maladie et quasi-accident liés au travail) au quotidien est arrivée 45 ans plus tard, en 2001.

« Nous nous sommes rendu compte qu'en plus de vouloir être de bons citoyens d'entreprise, nous devions nous assurer que nous disposions d'un environnement de travail agréable et sûr », déclare George P. Stoe, vice-président exécutif et directeur de l'exploitation de l'entreprise.

La production et les bénéfices sont cruciaux, mais ils ne passent pas avant la sécurité.

"Nous demandons aux gens de s'assurer qu'ils ne prennent aucun raccourci, en essayant de faire des choses qui, selon eux, vont aider l'entreprise mais qui ne sont pas sûres", a déclaré Stoe. "Nous constatons que lorsqu'il y a des incidents, ils sont souvent directement liés à quelqu'un qui essaie de faire un travail 'mieux et plus efficacement'."

C'est une affaire risquée.

"Nous avons eu des employés qui étaient prêts à accepter des risques si cela signifiait faire le travail plus rapidement", explique Deskins.

"Il y avait une propension pour les employés à commettre un" acte héroïque "pour empêcher un arrêt", explique Leeper.

"Il y avait une tendance à sauter l'étape de l'évaluation des risques et à se contenter de le faire", ajoute le coordinateur de la sécurité Ryan Lamb.

En 2000, Stoe a déclaré que l'entreprise avait déposé 1 000 demandes d'indemnisation des accidents du travail qui lui ont coûté près de 6 millions de dollars.

David Leff, directeur d'entreprise de la santé et de la sécurité environnementales de Worthington, déclare qu'en 2001, avant la « revitalisation » du programme de sécurité, les coûts de rémunération des travailleurs s'élevaient en moyenne à près de 900 $ par employé.

Il fallait faire quelque chose.

"Nous pourrions être en sécurité simplement en restant à la maison et en ne venant jamais travailler", explique Leeper. "Mais nous sommes ici en tant qu'entreprise de fabrication fonctionnelle pour gagner de l'argent pour nos actionnaires. Nous devons produire un produit afin que nous puissions être payés pour cela et gagner de l'argent. Mais nous voulons le faire d'une manière sûre ; nous ne le faisons pas. Je ne veux pas que quelqu'un soit blessé dans le processus. D'une manière ou d'une autre, nous devons accomplir ces deux choses. Elles sont étroitement liées. La sécurité, la production, la qualité et les coûts sont tous les moteurs de notre entreprise. "

La relation symbiotique entre la sécurité et la production a été formalisée avec la création en 2001 d'une initiative gérée de manière centralisée et gérée localement, connue aujourd'hui sous le nom de Safe Works.

« Projets de production, projets de sécurité - ils sont tous liés les uns aux autres », explique le directeur du traitement Zac Guisinger.

Le composant centralisé permet la normalisation et la poursuite des meilleures pratiques à l'échelle de l'entreprise. Le composant localisé donne aux plantes la liberté de répondre à leurs problèmes et besoins les plus urgents.

L'installation, qui a ouvert ses portes en 1997, s'étend sur 426 000 pieds carrés.

L'initiative s'est développée et étendue depuis sa création, conduisant à d'énormes améliorations sur Delta et d'autres sites de Worthington.

À l'échelle de l'entreprise, ceux-ci incluent :
une réduction de 55 % des enregistrements OSHA depuis 2002 ;
une réduction de 73 % des coûts de rémunération par employé depuis 2001 (de 900 $ par employé au chiffre actuel de 330 $ par employé ; c'est de grosses économies si l'on considère que Worthington emploie 8 000 personnes );
21 % des 63 sites de fabrication de Worthington n'ont enregistré aucun cas d'enregistrement OSHA et aucun cas d'arrêt de travail au cours de l'exercice 2007, et 16 % ont enregistré un cas d'enregistrement mais n'ayant aucun cas DART.

L'usine de Worthington à Delta, Ohio, compte 185 employés.

Delta est passé d'un taux enregistrable OSHA de 4,99 pour 100 employés à temps plein en 2001 à 3,35 en 2004 à 0,00 au cours de l'exercice 2007. Son taux de cas DART est passé de 2,24 en 2004 à 0,00 en 2007.

Le chef d'équipe de la ligne de galvanisation Jody Willeman (à droite), posant avec le surintendant du traitement Zac Guisinger, explique que le site vise à tirer des leçons de chaque situation de sécurité.

L'INITIATIVE DE TOUS
Le succès est venu de la nature de tous les mains sur le pont de Safe Works. Bien que le programme soit volontaire, chaque employé est responsable et invité à s'impliquer.

Pour les dirigeants d'usine et de département, cela signifie « parler de la parole » - jouer un rôle actif, montrer un soutien visible, fournir une communication quotidienne et inciter les gens à faire de leur mieux. Pour les travailleurs horaires, cela signifie s'intensifier, participer et utiliser des outils et des processus qui provoquent des changements positifs dans l'usine.

« La plupart des gens pensent que la sécurité est une initiative descendante, mais ce n'est pas ce que nous ressentons », déclare Stoe. « Tout le monde bénéficie du processus d'amélioration de la sécurité et tout le monde devrait avoir son mot à dire sur son fonctionnement. »

Lorsque vous faites participer des techniciens de maintenance, des opérateurs et d'autres personnes et dans ce rôle de leadership, dit Deskins, le résultat est un type de travailleur différent.

"Nos gens ne font pas que pointer, pointer et rentrer à la maison", dit-il. "Nous avons des gens qui sont excités, motivés et qui se sentent mis au défi. Ils savent qu'ils ont l'opportunité de faire des choses différentes."

Cela peut expliquer pourquoi l'usine a 1 % d'absentéisme et 2 % de chiffre d'affaires.

"Nos gens veulent être impliqués", dit Deskins. "Ils veulent en faire partie."

Safe Works consiste à veiller à votre sécurité et à celle de ceux qui vous entourent. "Tu es le gardien de ton frère", dit Agneau.

« Quand il s'agit de la sécurité par rapport à la remise en service d'un équipement, il n'y a pas d'équilibre », explique le technicien de maintenance Tim Bandy. "Si vous ne pouvez pas le faire en toute sécurité, vous ne le faites pas. C'est aussi simple que cela."

Et, il est basé sur des messages positifs et un renforcement positif.

« Il n'y a rien de mal à faire une erreur », déclare Willeman, qui est aujourd'hui chef d'équipe sur la ligne de galvanisation. « Vous avez fait une erreur. Nous devons nous améliorer. Que pouvons-nous en tirer ? Nous ne cherchons pas à pénaliser. Nous voulons continuellement nous améliorer et éliminer l'opportunité que l'erreur se reproduise. »

Les bobines d'acier et les bandes de rétention métalliques peuvent être tranchantes comme des rasoirs.

OUTILS QUE VOUS POUVEZ UTILISER
Safe Works comprend une variété de composants, d'outils et de projets. Ce qui suit est une explication de certains des éléments les plus importants de l'usine Delta et de Worthington dans son ensemble.

BRITE : Acronyme de Business and Risk Improvement Techniques for Everyone, il s'agit du programme de renforcement comportemental de l'entreprise. Il utilise le pouvoir du renforcement positif pour modifier les actions existantes des travailleurs afin que les employés prennent des décisions sûres tout en effectuant des activités liées au travail.

Les employés se portent volontaires pour observer leurs pairs pour les comportements sûrs sélectionnés par l'équipe de travail (connus sous le nom de Pinpoints) et remettent anonymement des cartes aux gestionnaires qui marquent les actions correctes et incorrectes. Les données sont représentées sur des tableaux métriques dans la zone de travail. Lorsque les travailleurs de l'équipe suivent correctement les procédures pour un Pinpoint donné pendant 30 jours consécutifs, on suppose que le comportement est enraciné et est devenu une habitude de travail sûre. Le Pinpoint prend alors sa retraite et les membres de l'équipe reçoivent un cadeau de félicitations (carte-cadeau station-service, chèque-cadeau fast-food, etc.).

Les travailleurs stationnés dans la salle de contrôle de la ligne de galvanisation ont récemment abordé les trois points suivants :

Portez toujours un équipement de protection individuelle approprié sur le support de vernissage.
Utilisez toujours la main courante lorsque vous montez ou descendez les escaliers.
Éliminez tous les risques de glissade.

"Ils choisissent leurs propres Pinpoints", explique Lamb. "Ils examinent leurs domaines et décident sur quoi il est important de travailler."

Conseil de sécurité : Les directeurs et les représentants de chaque département de l'usine se portent volontaires pour siéger pendant deux ans au conseil de sécurité, également connu sous le nom d'équipe de production sûre. Les membres agissent comme des ambassadeurs de la sécurité pour leurs pairs. Le groupe formule et diffuse des politiques, des procédures et des pratiques qui favorisent un environnement de travail sûr. C'est aussi un vecteur de communication bidirectionnelle et permet aux employés de s'impliquer dans le processus.

"Lorsque nous évoquons un projet pendant la réunion, il reste sur la liste jusqu'à ce que le projet soit terminé", explique Willeman. « Cela n'arrive pas seulement lors d'une réunion et est ensuite oublié. Il y a une responsabilité. Si c'est désigné comme un projet, que devons-nous faire pour le terminer ? »

Identification des problèmes et résolution des problèmes à l'origine : Des équipes sont constituées régulièrement pour examiner formellement chaque opération et processus. Les problèmes ou problèmes potentiels liés à la sécurité, à l'ergonomie et à l'efficacité sont notés. Les membres de l'équipe utilisent l'analyse des causes profondes, l'analyse des modes de défaillance et des effets, des diagrammes en arête de poisson, une analyse des cinq pourquoi, des diagrammes de Pareto, etc., pour aller au cœur du problème.

« Pour un problème de sécurité ou d'ergonomie, nous essayons d'éliminer le danger en l'inventant », explique Rick Mitchell, responsable de la sécurité pour Worthington's Steel Group. « Nous nous attaquons aux causes profondes qui conduisent à des blessures ou à des situations potentielles. Nous ne pouvons pas et ne ferons pas de problèmes de pansement. »

Dans une zone de production de l'usine Delta, un processus a demandé à un opérateur de placer une palette en bois sur une table rotative. Jusqu'à 150 patins ont dû être placés au cours d'un quart de travail. Le problème était que les patins mesuraient jusqu'à 54 pouces de large et pesaient jusqu'à 90 livres chacun.

"Nous avions un gars ici qui pesait 120 livres et qui lançait ces patins", dit Lamb. "Ce travail est OK quand vous avez 20 ans, mais cette tension s'accumule avec le temps."

Les membres de l'équipe examinent régulièrement chaque opération et processus pour les problèmes de sécurité.

Un problème connexe était que ce processus ne pouvait pas répondre à la demande des processus en amont et en aval.

Pour résoudre le problème, l'ingénierie a acheté un robot légèrement usagé à une société sœur. Les préposés à l'entretien ont effectué toute la programmation, l'installation et la surveillance de l'automatisation. Pour moins de 10 000 $, l'opération a été rendue plus sûre, plus rapide et plus efficace.

« Nous évaluons ce que nous pouvons faire pour aider dans une zone de production donnée », explique le directeur de la maintenance Bob Hardin. "Les opérations apportent leur contribution et nous développons une solution ensemble. Le planificateur de maintenance est également impliqué. Un plan de match est créé. Un ordre de travail est ensuite émis pour le faire réparer."

Alors que les équipes sont la méthode la plus visible, les individus ont également levé la main pour résoudre les problèmes. Par exemple, Jason Willeman (le frère jumeau de Jody) a remarqué que la procédure d'espace clos de la zone ne correspondait pas à la façon dont le travail était vraiment effectué. Il a effectué des essais simulés et a procédé à la réécriture de la procédure. Après que son travail ait été entièrement revu et approuvé, on lui a proposé de réécrire les procédures relatives aux espaces clos pour tous les emplacements de l'usine qui nécessitaient une reclassification. Il a accepté le défi.

"Je sais que ce n'était pas facile pour lui de rassembler tout cela. Il y a eu beaucoup, beaucoup de révisions", a déclaré Leeper. "Il l'a fait mieux que n'importe lequel d'entre nous car il est intimement impliqué dans le processus."

Aujourd'hui, Jason Willeman dispense également une formation aux travailleurs sur les procédures et la sécurité en espace clos.

« Quand je travaillais sur le sol de l'usine, je n'avais jamais à entrer dans des espaces confinés », explique Lamb. "Donc, quand je faisais une formation en espace confiné, je leur disais essentiellement quelque chose que quelqu'un m'avait dit. Jason fait en fait cela. Nous le faisons s'entraîner. Nous encourageons les gars sur le terrain à former les gars sur le terrain."

Évaluations EPI : Des examens et des évaluations ont lieu régulièrement pour évaluer les performances et la viabilité des équipements de protection individuelle.

Dans un cas, les responsables de la production et de la sécurité ont remarqué que les travailleurs qui portaient un style particulier de protège-bras subissaient des blessures (principalement des coupures et des égratignures) autour du pouce du porteur. L'usine a envoyé 30 employés au salon professionnel de l'Ohio Safety Congress, où, entre autres produits, ils ont identifié un style de protège-bras anti-coupure offrant une meilleure protection du pouce.

« Le produit était bon, mais il aurait pu être meilleur », déclare Leeper. « Donc, sur la base de nos commentaires, le fournisseur a modifié la conception et la fonctionnalité de la protection. Il a repensé et modifié le produit pour répondre à nos désirs et à nos besoins. »

Les fournisseurs viennent également en aide à l'usine en fournissant des échantillons de gants, de lunettes de sécurité et d'autres consommables à tester et à comparer.

"Les travailleurs ont une voix sur l'EPI qu'ils préfèrent", explique Mitchell. "Quand il s'agit de confort et de portabilité, personne ne sait mieux qu'eux."

Projets d'équipe : Des équipes interfonctionnelles de sept personnes sont réunies pour faire bouger les choses.

"Au début, ce groupe de personnes ne se connaît pas très bien", explique Willeman. "L'intention est de nouer des relations, mais ce que nous avons vu, c'est une quantité incroyable de travail significatif accompli."

L'équipe se réunit dans une salle de classe pendant deux jours et identifie un projet d'usine sur lequel travailler. Le projet peut porter sur n'importe quoi. L'équipe choisit la cible et le plan. De nombreux projets finissent par être liés à la sécurité. Les bases des poteaux ont été peintes récemment pour les rendre plus visibles pour les conducteurs de chariots élévateurs. Une signalisation a été érigée pour avertir des dangers pour la sécurité dans une zone. Les douches oculaires le long de la ligne de décapage ont été peintes en orange pour les rendre plus visibles pour les utilisateurs potentiels. Une station de simulation a été créée pour enseigner aux nouveaux employés comment bander des bobines d'acier en toute sécurité.

« Nous faisons participer un responsable au projet pour des raisons budgétaires », explique Deskins. "L'équipe essaie de trouver un bon rapport qualité-prix. Nous voulons quelque chose qui soit beau et durable pour un bon prix. Nous avons des personnes qualifiées ici qui font du béton, du bois, de la peinture. Leurs compétences se sont avérées inestimables."

Équipe de première intervention : Les 28 membres de l'équipe de première intervention de l'usine se réunissent une fois par mois pour recevoir une formation et revoir les procédures sur des sujets tels que les premiers soins, la réanimation cardiorespiratoire et les défibrillateurs externes automatisés (DEA). Ils se tiennent prêts en cas d'urgence. Le chef d'équipe est Dean Witt, opérateur sur la ligne de galvanisation.

« Dean dirige le spectacle », dit Lamb. "Il a suivi deux mois de formation pendant son temps libre pour obtenir la certification d'instructeur de la Croix-Rouge américaine. Cela a pris l'initiative de sa part. Il fait toute la formation pour nous maintenant."

Witt a également réuni une équipe pour examiner et réorganiser les sacs de traumatologie de l'usine. Chacun de ces sacs volumineux, stratégiquement positionné autour de l'usine, contenait autrefois 75 livres de fournitures et d'équipement.

"Si je devais courir avec un de ces sacs, j'aurais l'impression que quelqu'un devrait utiliser le DEA sur moi", explique Witt. « Le sac a été installé à l'origine par un ambulancier. Étant donné que les ambulanciers peuvent être dans notre usine en cinq minutes, le contenu dépassait le cadre de la mission et de la concentration de l'équipe. Nous avons examiné et décidé ce qui était nécessaire et ce qui ne l'était pas. "

Les réservoirs d'oxygène, un assortiment de masques à oxygène et une multitude d'attelles ont été éliminés. La coupe était constituée d'articles tels que des bandages, de la gaze, un masque de réanimation et des onguents pour les brûlures. Aujourd'hui, ces nécessités sont rangées dans un sac à bandoulière qui pèse huit livres.

Formation à la sécurité : L'usine de Delta effectuait auparavant toute sa formation annuelle en matière de sécurité en une seule session groupée. "Mettre les gens dans une pièce et leur parler toute la journée, c'était exagéré", dit Lamb. "C'est difficile de faire attention quand c'est si long."

Aujourd'hui, la formation est régulièrement proposée en sessions de 15 à 30 minutes. Les travailleurs gardent dans leur portefeuille ou leur bureau des cartes perforées qui leur indiquent quels cours doivent être suivis. Les sessions incluent :niveau électrique I, verrouillage/étiquetage, plans d'action d'urgence, sensibilisation aux eaux pluviales (élimination des produits chimiques et réglementations environnementales), communication des dangers, déchets dangereux RCRA, incidents et quasi-accidents, permis de travail à chaud, systèmes de gestion et espaces confinés. La carte est perforée lorsque la personne prend un cours. Lorsque le travailleur obtient les 10 poinçons requis, il est inscrit à un tirage pour des cartes-cadeaux de 50 $.

Fiches visuelles : La carte perforée est un exemple d'utilisation d'outils visuels pour augmenter les performances de sécurité. Les autres visuels utilisés par l'usine Delta sont :des feuilles chargées de photos qui montrent aux travailleurs quels EPI doivent être portés (et ne peuvent pas être portés) pour une zone de production donnée ; des panneaux vidéo dans les salles à manger qui fournissent des messages de sécurité et des diapositives de formation ; et un feu de signalisation qui alerte les travailleurs lorsqu'un nouveau rapport de sécurité est affiché sur les panneaux de mesure et d'information. Ces panneaux incluent également des photos des membres de l'équipe de production sécurisée et de l'équipe de première intervention.

Vidéos : Si une image vaut 1 000 mots, un témoignage vidéo sur la sécurité vaut bien plus. Comme mentionné au début de l'histoire, l'usine offre aux travailleurs la possibilité de raconter leur témoignage de première main sur les blessures au travail et les quasi-accidents dans des vidéos Safety Moments. Certains des clips de trois à cinq minutes décrivent des événements qui se sont produits sur place. Mais étant donné la pénurie d'incidents ces dernières années, l'étude de cas relate fréquemment une blessure ou un événement qui s'est produit chez un ancien employeur.

Éducation des étrangers : Les travailleurs de Worthington se concentrent sur la sécurité, mais qu'en est-il des visiteurs, distributeurs, entrepreneurs et camionneurs qui arrivent quotidiennement à l'usine ? Les seules blessures subies chez Delta au cours de la dernière année et plus sont survenues à des personnes extérieures qui ont évité les pratiques de travail sûres.

"Tout le monde ici est chargé de garder un œil sur eux", explique Ray Marteney, chef d'équipe sur la ligne de galvanisation. « Souvent, nous avons des gars qui disent : « Nous savons ce que nous faisons ». Ils se pressent et font leur travail et vous pouvez voir les dangers auxquels ils s'exposent."

Bien qu'il soit difficile de suivre les chauffeurs de camion qui visitent l'usine pendant de brèves périodes, les visiteurs fréquents ou à long terme doivent suivre une courte formation avant d'être autorisés à entrer dans l'usine.

Récompenses : L'entreprise et l'usine offrent de nombreux honneurs pour leurs performances en matière de sécurité. Le prix du président de Worthington est décerné chaque année aux usines qui terminent l'année fiscale avec zéro enregistrement et zéro cas DART. Delta était l'un des 13 gagnants cette année (voir l'encadré à la page 16). Le President's Award est décerné aux usines qui terminent l'exercice avec zéro cas DART ou à celles qui réalisent des améliorations significatives de la sécurité. Le Safe Works Team Award est décerné tous les trimestres aux services de chaque usine qui n'ont pas eu d'accidents et qui satisfont aux critères supplémentaires définis par le conseil de sécurité de l'usine. Le prix Safe Worker est décerné tous les trimestres aux personnes de chaque usine qui n'ont pas eu d'accident, qui ont un bilan exceptionnel en matière de sécurité et d'assiduité, participent à BRITE et satisfont aux critères définis par le conseil de sécurité local.

RELEVER LA BARRE
Les 185 employés de l'usine de Worthington à Delta, Ohio, se sont regroupés pour améliorer la sécurité et écrire un peu l'histoire.

Stoe appelle l'usine "un diamant" pour l'entreprise.

Les usines sœurs de Delta le tiennent en haute estime. « J'ai travaillé dans plusieurs usines de Worthington et vous êtes toujours comparé à Delta », déclare Guisinger.

Tout cela signifie deux choses :

1) La barre a été relevée.

"Nous cherchons à passer d'excellent à parfait", déclare Leff. « Nous avons changé la culture. Nous commençons à nous diriger vers des mesures de pointe telles que les quasi-accidents. Nous examinons le potentiel d'incidents. BRITE est également davantage une mesure de pointe. Nous nous concentrons sur le changement des comportements des gens. Nous se concentrent sur la partie prévention, pas uniquement sur ce qui s'est passé."

Zéro peut être un nombre intimidant.

« Quand nous avons commencé à parler de zéro blessure et de zéro accident, pour moi, c'était une entreprise énorme», explique Guisinger. "Je préfère sortir et construire une usine parce que vous pouvez la construire et relier les points et vous avez quelque chose quand c'est fait. Quand nous avons parlé de zéro blessure, j'ai pensé que ça allait être vraiment difficile car cela englobe tous les aspects de your business. The expectations must be communicated. To achieve a complete zero (no recordables, lost-worktime cases, near misses) for a plant of our size, with all of the equipment and operations we have here, that would be an incredible thing . I think with the programs in place, and the people making the right decisions and choices, there's no limit to what we can do."

2) There is no rest on the quest to work safely.

"Continuous improvement in safety never ends," Mitchell says. "There isn't a finish line. Even with this facility having this great accomplishment of zero injuries in one year, there are still things we need to work on and improve upon. Just walking around the plant today, I saw five or six things that I will talk to Ryan Lamb about. These are little things, but there is always room for improvement."

Leeper is just as cautionary.

"Reaching that one-year goal scared the heck out of us," he says. "The fear was that we would have this big sigh of relief. 'We made it.' Yeah, we got that, but don't stop doing what you're doing. It's not all over. Keep your head in the game."

The pressure to achieve zero is always there. However, it certainly is better than the pressure of a mechanical vice on an operator's foot.

TAKE FIVE AND SLAM:A FEW SIMPLE STEPS CAN IMPROVE PLANT SAFETY

The Worthington plant in Delta, Ohio, utilizes a neat program called Take Five and SLAM (Stop, Look, Assess and Manage), which was developed by former DuPont engineer and plant manager Will Kraft. The concept seeks to have plant-floor personnel take five minutes before starting an assignment to:

STOP: Begin the plan with risk assessment. Ask yourself five important questions:

How can I be injured?

How can others be injured?

How can equipment be damaged?

What is the safest, most productive, highest-quality way to accomplish the task?

What information do I need?

Consider the following:surroundings/ environment, equipment/tools/parts, skills required, assistance needed, changes from previous experience, and procedures/job safety analyses (JSAs)/regulations.

LOOK: Look for hazards created through interaction of human, machine and the environment. These can include:energies in the workplace, ergonomics, health, etc.

ASSESS: Assess the risk by understanding the results of hazardous interactions. Consider the likelihood of risks (rare, possible or certain) and the consequences (insignificant, moderate or catastrophic).

MANAGE: Reduce the consequence through:

Reducing energy - electrical; mechanical (motion, spring, etc.); chemical; thermal; gravity; noise; etc.

Isolation and guarding - mechanical, PPE.

Reduce the likelihood through knowledge and skills, job planning with risk assessment, procedures with JSAs, and effective tools and processes.

Controls include the elimination of the hazard; substitution or redesign; training, planning and management; and guarding or PPE.

Work the plan by noting safety, cost, quality, productivity and the environment.