La perturbation de l'IoT signifie que les entreprises de premier ordre doivent acheter, pas s'associer

L'Internet des objets change le monde. Cela oblige les grandes entreprises à réévaluer leur orientation et leur avenir, et par conséquent, beaucoup se précipitent tête baissée dans des partenariats avec des startups technologiques, désespérées de prendre pied sur le marché.

Le partenariat peut sembler une bonne idée. C'est relativement rapide, facile et généralement indolore. Cela donne aux entreprises une injection d'innovation bien nécessaire pour un coût inférieur à celui d'innover elles-mêmes. Mais est-ce que le partenariat est la meilleure solution à long terme aux perturbations de l'IoT ? Pas nécessairement.

La perturbation exige un changement profond

Nous vivons une époque de changement numérique historique. Cette révolution de l'IoT commence à bouleverser les modèles commerciaux, à détruire les chaînes d'approvisionnement établies et à modifier l'équilibre des pouvoirs en faveur du client. Pour rester compétitives, les entreprises doivent elles aussi changer radicalement.

Ce n'est pas le moment de mélanger les transats sur le Titanic. Si les plus grandes entreprises de ce monde – les Wal-Mart, les Santander et les Ford – veulent rester compétitives, elles doivent changer radicalement et rapidement. Par exemple, il n'y a pas grand intérêt à ce qu'un géant agricole améliore l'efficacité de sa cueillette de 3 % si ses concurrents cueillent le même produit pour la moitié du coût à l'aide de robots.

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Et la vérité est qu'une véritable transformation de l'entreprise n'est vraiment possible que par le biais d'acquisitions. Les partenariats visent à améliorer certaines parties de votre entreprise - en améliorant l'efficacité des pièces sélectionnées. Les partenariats transforment rarement le cœur de votre organisation.

C'est parce que la transformation de base nécessite que la startup avec laquelle vous travaillez développe des technologies personnalisées et sur mesure qui s'intègrent dans les moindres recoins de votre entreprise. Les principaux économistes Jeffery Dyer, Prashant Kale et Harbir Singh ont écrit, dans un article de la Harvard Business Review, que « pour les entreprises qui souhaitent ces synergies [réciproques], les acquisitions valent mieux que les alliances". En d'autres termes, les entreprises à la recherche de changeurs de jeu profonds doivent acquérir.

Mobileye en est un exemple. Plus tôt cette année, Intel a acquis Mobileye pour un montant record de 15,3 milliards de dollars. Mobileye apporte une importante technologie propriétaire liée à la vision par ordinateur pour les voitures autonomes ; Intel veut développer les puces pour ces nouveaux véhicules. L'acquisition signifie qu'Intel et Mobileye peuvent intégrer leur savoir-faire d'une manière sur mesure et contrôlée, les aidant à réaliser des synergies réciproques. Un partenariat n'aurait pas eu le même impact prononcé.

Les acquisitions sont-elles le meilleur moyen ?

Les dirigeants doivent également garder à l'esprit que la concurrence pour attirer l'attention des startups n'a jamais été aussi féroce. Dans ces conditions de marché, un partenariat est risqué. Et si votre concurrent se précipitait pour acquérir la startup lui-même ? Et si vous finissiez par payer votre concurrent pour fournir votre propre service ?

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L'acquisition d'Android par Google en 2005 est un exemple que nous devrions tous considérer. À l'époque, l'économie des smartphones commençait tout juste à décoller, un peu comme l'économie de l'IoT aujourd'hui. Les entreprises cherchaient à s'associer à des startups expertes en smartphones. Avec le recul, Google aurait pu simplement s'associer à Android pour développer son propre système d'exploitation, mais cela aurait été une erreur monumentale. Apple a peut-être vu la menace, s'y est précipitée, l'a rachetée et a laissé Google derrière lui. Google serait une entreprise très différente aujourd'hui s'il n'avait pas acquis Android.

Enfin, les grandes entreprises ne sont pas seulement en concurrence pour rester en tête de leurs concurrents à court terme. Il s'agit plutôt de savoir qui possédera la pile technologique qui alimente l'avenir de l'industrie à long terme. Dans le secteur automobile, vous avez des entreprises en concurrence pour posséder la pile technologique des véhicules autonomes. Dans le secteur de la vente au détail, vous êtes en concurrence pour savoir à qui appartient la technologie de la chaîne d'approvisionnement pour la livraison le jour même, comme les drones.

Les entreprises sont dans une lutte de vie ou de mort. La technologie n'est plus « agréable à avoir ». Seuls ceux qui acquièrent survivront dans un monde où la propriété est la seule chose qui compte vraiment.