Comment gérer la croissance en tant que chef de produit

Le travail d'un chef de produit peut être difficile même dans les entreprises les plus matures. Mais comment gérer la croissance d'une entreprise qui connaît un succès rapide ?

Lorsque les affaires sont en plein essor, de nouveaux défis se posent pour accélérer la commercialisation des fonctionnalités, faire évoluer rapidement et différencier vos produits de ceux de vos concurrents. Alors, comment gérez-vous la croissance en tant que chef de produit ?

Dans le cadre de leur série de webinaires, ProductPlan a organisé un panel en ligne pour aborder cette question précise. J'étais très enthousiaste à l'idée de participer au webinaire, avec le co-fondateur de ProductPlan, Jim Semick, et mon ami et mentor Rich Mironov.

J'ai récemment interviewé Rich pour mon podcast IoT Product Leadership, et nous avons eu une excellente discussion sur la stratégie de produit. J'étais ravi de reparler avec lui, cette fois de croissance.

Cliquez ici pour regarder l'enregistrement du webinaire.

Merci à Jim et Rich pour un panel aussi engageant. Et un merci spécial à Andre, Ben et au reste de l'équipe ProductPlan pour avoir organisé et dirigé un événement aussi fluide !

Comment gérer la croissance – Questions clés

L'un des avantages de ce webinaire est que les questions venaient directement du public. Après avoir reçu des centaines de questions à l'avance, c'était un défi de choisir entre elles, mais nous avons fait de notre mieux !

J'ai eu l'occasion de répondre à plusieurs de mes questions préférées lors du webinaire, mais pour d'autres, nous avons manqué de temps. Voici mon point de vue sur certaines de ces questions importantes ou sans réponse :

Qu'est-ce que la croissance ?

Lorsque nous réfléchissons à la manière de naviguer dans la croissance, nous devons commencer par définir ce que nous entendons par « croissance ». Ce terme est souvent galvaudé et crée généralement plus de confusion en raison d'un manque de clarté.

La première étape consiste à définir à quel type de croissance nous nous référons. Ce n'est qu'alors que nous pourrons commencer à parler d'objectifs, de stratégie et de mesures.

Dans le webinaire, nous discutons de différents domaines de croissance. Voici quelques-uns des plus courants.

• Revenus
• Profit
• Utilisateurs
• Élargissement du marché
• Adoption

La clé est de bien comprendre sur quel type de croissance vous vous concentrerez ensuite et comment mesurer votre succès afin que vous puissiez travailler avec votre équipe sur une stratégie produit pour atteindre vos objectifs.

Que vous visiez une augmentation de 10 % ou 100 % des revenus, la première étape consiste à définir cet objectif, une métrique et un plan pour y parvenir.

Le matériel et les logiciels ont des délais de développement différents. Quels défis et approches avez-vous rencontrés chez les fournisseurs d'IoT lorsqu'ils connaissent une croissance rapide ?

La gestion des délais logiciels et matériels est un problème très courant auquel sont confrontées les entreprises IoT. Le défi est que vous ne pouvez être aussi rapide que l'élément le plus lent de votre chaîne de valeur, et c'est généralement le matériel.

Non seulement le matériel prend plus de temps à concevoir et à construire, mais il faut également plus de temps à fabriquer et à déployer sur le terrain. Les équipes produit doivent planifier, afin que le cycle de vie du développement du matériel ne devienne pas le goulot d'étranglement du produit de bout en bout.

Voici deux approches possibles pour éviter les goulots d'étranglement matériels.

Concentrez-vous sur une stratégie robuste de build-vs-buy :

Au début de votre produit, il peut être plus important de valider votre concept auprès du plus grand nombre de clients possible que d'avoir un matériel finalisé et parfaitement poli.

Dans ce scénario, vous pourriez bénéficier d'une solide stratégie de build-vs-buy afin de pouvoir lancer et tester avec autant de produits standard que possible. Une fois que vous avez trouvé votre adéquation avec le marché et commencé à naviguer dans la croissance, vous pouvez vous concentrer sur la création de votre matériel propriétaire afin de réduire la taille ou le coût.

Incorporez maintenant des fonctionnalités matérielles que vous utiliserez à l'avenir :

Dès le départ, planifiez et créez des capacités supplémentaires dans le matériel que vous pourrez exploiter à l'avenir. De cette façon, vous « prenez le coup » du matériel une seule fois. Ensuite, lorsque l'entreprise est prête à lancer une nouvelle fonctionnalité, vous pouvez le faire en mettant uniquement à jour le logiciel.

Vous pouvez voir un exemple de cette approche dans les voitures de Tesla. Ils ont compris que la construction du matériel prendrait le plus de temps et qu'une fois les véhicules sur le terrain, il serait difficile de les équiper de nouvelles fonctionnalités. Ils ont ajouté des fonctionnalités supplémentaires telles que des capacités de pilotage automatique dans tous leurs modèles, même si ces fonctionnalités n'étaient pas encore activées car le logiciel n'était pas prêt.

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Une fois que leur équipe d'ingénieurs disposait d'une version fonctionnelle du logiciel, ils ont pu l'appliquer aux voitures à l'aide d'une fonction de mise à jour en direct. Et puisque les véhicules (c'est-à-dire le matériel) disposaient déjà de tous les capteurs et de la puissance de calcul nécessaires pour fonctionner en pilote automatique, ils ont pu moderniser toutes leurs voitures en mettant simplement à niveau le logiciel.

Quelle est la meilleure façon de justifier l'ajout de plus de chefs de produit, à mesure que les gammes de produits se développent au sein d'une entreprise ?

Il est facile pour les entreprises de comprendre que pour développer davantage, vous avez besoin d'une équipe d'ingénierie plus importante, mais il leur est parfois plus difficile de comprendre que pour soutenir cette croissance, l'équipe de gestion de projet doit également se développer.

La meilleure façon de justifier plus de PM est de l'articuler en des termes que l'équipe de direction comprendra. Cela signifie qu'il faut démontrer que le seul moyen de soutenir la croissance est d'investir dans une équipe de gestion de projet qui peut s'attaquer au « travail de produit » supplémentaire nécessaire pour suivre cette croissance. Sinon, l'équipe Produit deviendra le goulot d'étranglement !

Par exemple, au fur et à mesure que votre produit se développe, vous aurez besoin d'un support pour les outils internes, d'une équipe de vente plus importante, d'un écosystème plus important de partenaires et de fournisseurs, etc. un travail de produit important pour réussir.

Comme Rich l'a mentionné dans le webinaire, une équipe Scrum coûte à l'entreprise environ 1 million de dollars par an. Avec ce niveau d'investissement, il est logique de doter les équipes Scrum d'un support de gestion de produit pour garantir que le travail de développement est fondé sur la stratégie et les informations client.

Quel est le plus grand défi pour stimuler la croissance, en particulier dans un environnement de démarrage ?

Le plus grand défi pour une startup en pleine croissance est de rester concentré. Alors que l'entreprise s'efforce de trouver l'adéquation avec le marché, il est très tentant de rechercher le prochain objet brillant qui promet d'apporter ce prochain niveau de croissance.

Comme Jim l'a mentionné dans le webinaire, les entreprises doivent rester concentrées et maintenir toutes les équipes alignées sur la stratégie actuelle. Si des opportunités prometteuses se présentent et qu'elles ne s'alignent pas sur la stratégie, alors le chef de produit doit lever un drapeau et plaider pour ne pas poursuivre dans cette voie.

Cela peut être difficile à faire lorsque des dirigeants influents (comme le vice-président des ventes) sont catégoriques sur cette nouvelle opportunité, mais cette discipline est nécessaire pour que les entreprises puissent naviguer dans la croissance.

Questions supplémentaires auxquelles nous répondons dans le webinaire

• Quels sont les obstacles auxquels les chefs de produit sont confrontés lorsqu'une entreprise commence à se développer rapidement ?
• Quels sont les défis qui surviennent entre le chef de produit et l'équipe de direction lorsque la croissance commence à s'accélérer ?
• Comment les chefs de produit doivent-ils équilibrer les besoins actuels des utilisateurs avec les nouveaux utilisateurs pendant une croissance rapide ?
• Quelle est la meilleure façon d'équilibrer les investissements entre les initiatives de croissance et le maintien du produit ?
• Comment équilibrez-vous les commentaires lorsque vous avez un large éventail de clients et, par conséquent, des opinions sur la destination du produit ?
• Quelles stratégies ou tactiques recommanderiez-vous à un chef de produit en quête de croissance ?
• La mise en place d'un plan sur 6 mois, 3 ans, 5 ans, etc. aide-t-elle à faire évoluer une organisation SaaS ?
• Au fur et à mesure que vous grandissez, les avantages supplémentaires des nouvelles fonctionnalités auront moins d'impact. Comment adaptez-vous votre processus de priorisation ?
• Comment décidez-vous quand construire « ce que les clients veulent » par rapport à « ce qui est le mieux, mais ils ne le savent pas » ?