Trois idées fausses qui nuisent à la transformation organisationnelle

Les organisations échouent rarement dans leur transformation parce qu’elles manquent d’ambition et de vision. Le plus souvent, ils échouent parce qu’ils s’accrochent à quelques croyances tenaces sur la manière dont le changement fonctionne réellement.

Ces convictions semblent logiques, en particulier pour les dirigeants qui ont passé leur carrière à commercialiser des idées et à convaincre leur public. Mais la transformation n’est pas du marketing. Et il ne s’agit certainement pas simplement de mieux expliquer les choses. En voici trois.

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Croyance tenace 1 :la transformation est essentiellement une persuasion à grande échelle.  De nombreux dirigeants abordent le changement comme une campagne marketing massive. J'ai travaillé avec de nombreuses personnes qui ont adopté cette approche :créer un slogan, un logo et plusieurs événements internes pour créer du battage médiatique.

L’idée est que si la stratégie est expliquée suffisamment clairement et qu’elle suscite suffisamment d’enthousiasme, les gens la comprendront et l’adopteront. Et s’ils le comprennent et l’acceptent, ils l’activeront. Les organisations investissent donc massivement dans des assemblées publiques, des présentations en cascade, des vidéos, des boîtes à outils, des FAQ et des messages soigneusement conçus. Les dirigeants répètent le récit avec passion, croyant que cela se traduira par une exécution. Pourtant, la mise en œuvre stagne souvent malgré ces efforts.

La raison est simple : la transformation n'est pas une question de persuasion, mais une question de clarté dans la prise de décision. Les employés ne résistent généralement pas parce qu’ils ne comprennent pas la stratégie. Ils ont du mal parce qu'ils ne voient pas comment la stratégie devrait influencer leurs décisions quotidiennes.

Sans cadre décisionnel, la stratégie est alors interprétée de dizaines de façons. Une focalisation stratégique sur, par exemple, la sécurité, pourrait être interprétée comme une campagne marketing, un changement de processus par les travailleurs sur le terrain et aucune action du tout de la part des finances et de la comptabilité.

Si vous lancez une stratégie d'entreprise, elle doit avoir un impact sur tous les membres de l'organisation, et pas seulement sur quelques privilégiés. Si une personne ou un service ne voit pas comment il contribue à donner vie à la stratégie, celle-ci aura du mal à être exécutée. Votre stratégie finit alors par devenir quelque chose « uniquement pour les ventes, le marketing ou les opérations » et non quelque chose de pertinent pour quelqu'un d'autre.

Les dirigeants doivent passer de la persuasion à la direction. Au lieu d’essayer de convaincre les gens de l’importance de la stratégie, clarifiez comment les décisions concernant leur domaine de responsabilité doivent être prises dans le nouveau contexte stratégique. Cela signifie clarifier quelles sont les priorités les plus importantes, sur quoi les efforts doivent être concentrés et quels compromis doivent être traités différemment. Lorsque les gens savent comment gérer les décisions, l'exécution devient beaucoup plus naturelle.

Croyance tenace 2 :la transformation peut être gérée comme un lancement de produit. Les dirigeants élaborent souvent des plans de transformation qui reflètent les processus de déploiement de produits :calendriers, jalons, communications de lancement et phases de mise en œuvre. Cette approche donne l’impression que le changement est organisé et contrôlable. Mais le changement stratégique ne se comporte pas comme un lancement de produit, car les organisations sont des systèmes adaptatifs et non des canaux de distribution. Vous pouvez lancer un produit sur le marché, mais vous ne pouvez pas lancer un état d'esprit dans une organisation.

Lorsque la transformation est présentée comme un événement ou un déploiement, cela signale également involontairement que le changement est temporaire :quelque chose à accomplir plutôt que quelque chose à mettre en pratique en permanence.

Les dirigeants doivent recadrer la transformation comme un système d’exploitation plutôt que comme un événement. Cela signifie qu'au lieu de se concentrer sur un seul moment de lancement, les dirigeants ont besoin d'un outil pour aider les équipes à prendre des décisions au fil du temps afin qu'elles puissent comprendre les limites et les compromis. Cela garantit que les choix quotidiens renforcent la stratégie plutôt que de s'en éloigner.

Pour en revenir à notre stratégie de sécurité, l'aborder comme un système d'exploitation comprendrait des éléments tels qu'un exercice permettant à tous les employés de comprendre comment la sécurité s'applique à leur rôle, y compris les changements qu'ils pourraient apporter à leurs comportements et à leur état d'esprit pour s'intégrer en toute sécurité dans leurs activités quotidiennes. Cela garantit que les décisions organisationnelles commencent à évoluer systématiquement dans la même direction.

Croyance tenace 3 : La compréhension stimule l'adoption. Cette hypothèse alimente d’interminables séances de formation et d’explications destinées à aider les collaborateurs à appréhender la stratégie. Pourtant, la compréhension conduit rarement à un changement de comportement durable. Les gens peuvent être intellectuellement d'accord avec une stratégie tout en restant fidèles aux vieilles habitudes, incitations et pressions qui façonnent leur travail quotidien.

Le comportement ne change pas simplement parce que les gens comprennent quelque chose de nouveau. Cela change lorsque le contexte autour des décisions change. Les dirigeants doivent abandonner la transformation d’un exercice cognitif pour se tourner vers une architecture décisionnelle. Au lieu de se concentrer sur la persuasion des gens à se comporter différemment, ils doivent repenser la façon dont les choix sont faits en clarifiant les priorités stratégiques, les contraintes et les compromis.

Par exemple, les employés pourraient étudier des scénarios sur la façon de prendre une décision lorsque la sécurité est confrontée à d'autres décisions telles que des objectifs d'efficacité ou des contraintes budgétaires. Ces scénarios aident chacun à comprendre comment prendre des décisions en contexte, comment faire des compromis et quoi faire dans des situations difficiles.

Cela aide les individus à comprendre non seulement la stratégie elle-même, mais aussi comment cette stratégie devrait influencer les décisions auxquelles ils sont confrontés quotidiennement. Et lorsque l'environnement décisionnel change, le comportement a tendance à suivre.

En fin de compte, la transformation ne se produit pas par le biais d’annonces, de campagnes de communication ou de meilleures explications. Cela se produit à travers des milliers de petites décisions prises chaque jour au sein de l'organisation.

Si ces décisions s’alignent sur la stratégie, la transformation s’accélère. S'ils ne le font pas, l'organisation retombe tranquillement dans ses anciens modèles, aussi convaincants soient-ils.

Un cadre décisionnel contribue à combler cet écart en reliant directement la stratégie aux choix que les gens font dans leur travail et sert de système d’exploitation de la stratégie. Il transforme la transformation d'un concept abstrait en un outil de navigation pratique. Parce qu'en fin de compte, la transformation échoue uniquement parce que les gens n'ont jamais eu la possibilité de s'y conformer.

À propos de l'auteur

Andréa Belk Olson

Andrea Belk Olson est PDG de la société de conseil en gestion Pragmadik.