Trois idées reçues clés qui minent la transformation organisationnelle

Les organisations échouent rarement à la transformation parce qu'elles manquent d'ambition et de vision. Plus souvent, elles échouent parce qu'elles s'accrochent à quelques croyances tenaces sur la façon dont le changement fonctionne réellement.

Ces croyances semblent logiques, surtout pour les leaders qui ont passé leur carrière à marketer des idées et persuader des auditoires. Mais la transformation n'est pas du marketing. Et ce n'est certainement pas une question de simplement mieux expliquer les choses. En voici trois.

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Croyance tenace 1 : La transformation est essentiellement de la persuasion à grande échelle. Beaucoup de leaders abordent le changement comme une campagne marketing massive. J'ai travaillé avec beaucoup qui ont pris cette approche — créant un slogan, un logo et de multiples événements internes pour créer le buzz.

La croyance est que si la stratégie est expliquée assez clairement et qu'il y a assez d'enthousiasme autour, les gens comprendront et l'adopteront. Et s'ils comprennent et l'adoptent, ils l'activeront. Donc les organisations investissent massivement dans les assemblées générales, les présentations en cascade, les vidéos, les boîtes à outils, les FAQ et les messages soigneusement élaborés. Les leaders répètent le récit avec passion, croyant que cela se traduira en exécution. Pourtant, l'implémentation stagne souvent malgré ces efforts.

La raison est simple : La transformation n'est pas une question de persuasion — c'est une question de clarté dans la prise de décision. Les employés ne résistent généralement pas parce qu'ils ne comprennent pas la stratégie. Ils luttent parce qu'ils ne peuvent pas voir comment la stratégie devrait influencer leurs décisions quotidiennes.

Sans cadre de prise de décision, la stratégie est alors interprétée de dizaines de façons. Un focus stratégique sur, disons, la sécurité, pourrait être interprété comme une campagne par le marketing, un changement de processus par les travailleurs de terrain et aucune action du tout par la finance et la comptabilité.

Si vous lancez une stratégie d'entreprise, elle devrait impacter tout le monde dans l'organisation, pas juste quelques-uns. Si une seule personne ou département ne voit pas comment il contribue à donner vie à la stratégie, elle aura du mal à s'exécuter. Votre stratégie devient alors quelque chose « seulement pour les ventes, le marketing ou les opérations » et pas quelque chose de pertinent pour qui que ce soit d'autre.

Les leaders doivent déplacer le focus de la persuasion vers la direction. Au lieu d'essayer de convaincre les gens pourquoi la stratégie importe, clarifiez comment les décisions pour leur domaine de responsabilité devraient être prises dans le nouveau contexte stratégique. Cela signifie clarifier quelles priorités importent le plus, où l'effort devrait être concentré et quels compromis devraient être gérés différemment. Quand les gens savent comment naviguer les décisions, l'exécution devient bien plus naturelle.

Croyance tenace 2 : La transformation peut être gérée comme un lancement de produit. Les leaders construisent souvent des plans de transformation qui mirrorent les processus de lancement de produit : timelines, jalons, communications de lancement et phases d'implémentation. Cette approche fait sentir le changement organisé et contrôlable. Mais le changement stratégique ne se comporte pas comme un lancement de produit parce que les organisations sont des systèmes adaptatifs, pas des canaux de distribution. Vous pouvez lancer un produit sur le marché, mais vous ne pouvez pas lancer un état d'esprit dans une organisation.

Quand la transformation est cadrée comme un événement ou un déploiement, elle signale aussi involontairement que le changement est temporaire — quelque chose à compléter plutôt que quelque chose à pratiquer continuellement.

Les leaders doivent recadrer la transformation comme un système d'exploitation plutôt qu'un événement. Cela signifie qu'au lieu de se concentrer sur un moment de lancement unique, les leaders ont besoin d'un outil pour aider les équipes à naviguer les décisions dans le temps pour qu'elles puissent comprendre les limites et les compromis. Cela assure que les choix quotidiens renforcent la stratégie au lieu de s'en écarter.

Revenons à notre stratégie de sécurité, l'aborder comme un système d'exploitation inclurait des choses comme un exercice pour tous les employés pour comprendre comment la sécurité s'applique à leur rôle, incluant quels changements ils pourraient faire dans leurs comportements et mindsets pour intégrer la sécurité dans leurs activités quotidiennes. Cela assure que les décisions organisationnelles commencent à bouger constamment dans la même direction.

Croyance tenace 3 : La compréhension entraîne l'adoption. Cette alimente d'innombrables sessions de formation et explications destinées à aider les employés à saisir la stratégie. Pourtant, la compréhension mène rarement à un changement comportemental soutenu. Les gens peuvent intellectuellement être d'accord avec une stratégie et quand même retomber dans de vieilles habitudes, incitations et pressions qui façonnent leur travail quotidien.

Le comportement ne change pas simplement parce que les gens comprennent quelque chose de nouveau. Il change quand le contexte autour des décisions change. Les leaders doivent déplacer la transformation loin d'un exercice cognitif vers une architecture de décision. Au lieu de se concentrer sur persuader les gens de se comporter différemment, ils doivent remodeler comment les choix sont faits en clarifiant les priorités stratégiques, contraintes et compromis.

Par exemple, les employés pourraient travailler sur des scénarios sur comment prendre une décision quand la sécurité confronte d'autres décisions comme les cibles d'efficacité ou les contraintes budgétaires. Ces scénarios aident tout le monde à comprendre comment prendre des décisions en contexte, comment faire des compromis et quoi faire dans des situations difficiles.

Cela aide les individus à comprendre non seulement la stratégie elle-même, mais comment cette stratégie devrait influencer les décisions qu'ils affrontent chaque jour. Et quand l'environnement de décision change, le comportement tend à suivre.

En fin de compte, la transformation ne se produit pas par des annonces, des campagnes de communication ou de meilleures explications. Elle se produit à travers des milliers de petites décisions prises à travers l'organisation chaque jour.

Si ces décisions s'alignent avec la stratégie, la transformation accélère. Si elles ne le font pas, l'organisation glisse silencieusement vers ses vieux patterns, peu importe à quel point le messaging a pu être convaincant.

Un cadre de prise de décision aide à combler ce fossé en connectant la stratégie directement aux choix que les gens font dans leur travail et sert de système d'exploitation de la stratégie. Il transforme la transformation d'un concept abstrait en un outil de navigation pratique. Parce qu'en fin de compte, la transformation n'échoue que parce que les gens n'ont jamais eu de moyen de s'y diriger.

À propos de l'auteur

Andrea Belk Olson

Andrea Belk Olson est CEO de la société de conseil en management Pragmadik.