IoT, mauvaises bases de référence - vous commencez 2021 du mauvais pied ?

2021 peut être votre meilleure année ou votre pire année, tout dépend de votre point de vue. Si vous voyez 2021 comme une tendance à la hausse ou que 2020 était une correction du marché, alors votre optimisme peut bien vous servir. Si vous rêviez de doubler vos ventes et que vous n'avez pas réussi, vous pouvez considérer l'année écoulée comme un cauchemar.

Planifier, faire, vérifier, agir si le fonctionnement circulaire des objectifs lean. Vous devez PLANIFIER ce que vous voulez accomplir. Vous devriez FAIRE ce que vous planifiez et étudiez. VÉRIFIEZ si vous êtes sur la bonne voie et si vous atteignez vos objectifs. AGISSEZ sur ces jalons ajustés pour réviser et exécuter vos plans. Revenez en arrière et recommencez, déclare Joseph Zulick, directeur chez MRO Electric and Supply

Nos références déterminent notre potentiel. Si nous définissons la ligne de base comme point de départ, nous pouvons planifier notre succès. Nous construisons nos jalons comme des marqueurs de mile sur le chemin de nos objectifs.

Si vous pensez à un seul point de mesure, il est impossible de savoir si vous progressez ou régressez. Si vous regardez l'image ci-dessous, vous pouvez savoir si vous montez ou descendez, car vous pouvez voir où vous avez commencé sur la ligne de base et cela vous permet de déterminer si vous avez une tendance à la hausse ou à la baisse. Cette ligne de tendance vous permet de tracer une trajectoire attendue.

Malheureusement, trop d'entre nous commencent par des objectifs et des jalons arbitraires parce que nous n'avons jamais correctement analysé nos bases de référence. Ce sont les points de départ. Considérez cela comme votre première pesée sur un régime. Nous n'aimons peut-être pas le nombre qui apparaît sur notre balance, mais, bon ou mauvais, c'est le chiffre avec lequel vous commencez le premier jour.

Cela ressemble beaucoup à ce qui se passe lorsque la plupart des entreprises examinent leur premier « vrai » chiffre d'efficacité globale de l'équipement (OEE). La plupart des entreprises se sont menties en disant :« Je n'ai que quelques kilos à perdre. Ou dans ce cas, "Je pense que nous sommes très productifs et plus proches de la ligne d'arrivée."

La réalité n'est généralement pas positive. La clé est « ne vous culpabilisez pas ! »

Ce nombre n'est qu'un point de départ, rien de plus. Félicitez-vous d'avoir fait le premier pas. Soyez honnête, ne vous asseyez pas et ne cherchez pas d'excuses sur la façon dont cela s'est produit ou sur qui est à blâmer. Déterminez toutes les mesures clés et assurez-vous de regarder la situation dans son ensemble et de ne pas diviser les objectifs du département en petits morceaux, c'est généralement une mauvaise idée. De mauvaises mesures conduisent à de mauvais résultats. Le pire problème que je vois dans les entreprises est que les objectifs et les mesures ne sont pas axés sur l'entreprise mais plutôt sur le service.

J'ai vu des entreprises récompenser des objectifs d'achat et des primes pour l'outillage délocalisé, puis payer une prime pour retravailler le mauvais outillage. Malheureusement, l'objectif n'était pas d'améliorer l'objectif de l'entreprise de réduire les coûts, mais le bonus a été payé et le coût des retouches de prime a augmenté, ce qui a entraîné plus de frais généraux, pas moins. Cela a déplacé le coût vers les coûts internes qui étaient cachés dans les frais généraux.

Regardez le résultat, identifiez le bon flux et améliorez ce qui est important. En raison de la panne, j'ai vu des entreprises réduire la valeur de l'efficacité d'un département parce que ce n'était pas un goulot d'étranglement. Comme cela ne gênait pas le flux, personne ne se souciait de l'inefficacité du service concerné puisqu'il ne créait pas de drapeaux rouges.

Cela créait de l'espace et du temps machine gaspillés, car ils n'avaient rien à faire, ils arrêtaient simplement la machine. Il n'a jamais été pris en compte dans l'OEE car il n'était pas prévu de fonctionner ! Cela signifiait qu'ils n'exécutaient qu'environ 20 % de leurs machines.

Les lignes de base que nous créons doivent être appropriées et garantir que le flux continue de se produire. Cela ne veut pas dire que vous êtes à 100 % parce que vous n'avez jamais arrêté le flux. Un autre problème est que les entreprises ne prennent pas en compte l'amélioration de la technologie. Leur TRS est trompeur. Pensez à utiliser une perceuse à main et un taraud à main. Disons que vous devenez bon pour percer et tarauder des trous. Vous arrivez là où vous pouvez en faire 4 par minute. Cela peut être proche du maximum que vous pouvez atteindre. Vous ignorez la norme de l'industrie qui utilise des machines automatisées et produit 100 s par minute !

Si vous utilisez une presse à mouvement standard qui peut produire une pièce formée à 15 par minute mais que votre concurrent utilise une presse à mouvement de liaison et peut produire la même pièce à 32 par minute. Ils peuvent être horribles avec leur changement et ne produire qu'à 80% et toujours être meilleurs que vous. Un centre d'usinage à 5 axes est difficile à battre avec un Bridgeport à axe unique, quelle que soit votre efficacité.

J'insiste sur les exemples ci-dessus, mais vous ne voulez pas gaspiller de l'argent en achetant un camion de 1 tonne à 85 000 $ (72 178,18 €) pour livrer des pizzas. Vous devez examiner vos besoins et tenir compte des améliorations technologiques. Je crois que vous devez avoir une entreprise qui peut profiter de ces améliorations. Vous n'avez pas besoin d'un ordinateur haut de gamme pour lire les e-mails et faire de simples dactylographies et des feuilles de calcul mathématiques simples. Connaissez vos besoins.

L'inverse est également vrai. Si vous êtes dans l'aménagement paysager, le meilleur véhicule pour vous ne sera probablement pas une Prius. Vous n'optimiserez pas cette économie de carburant en faisant 10 voyages à la pépinière pour ramasser des arbres alors qu'un seul voyage dans une camionnette aurait permis d'obtenir la même chose.

Pensez à un coureur, certaines choses sont absolues, la distance, le temps, le lieu.

Si vous vous convainquez que vous parcourez un mile en 8 minutes mais que vous ne parcourez que 0,9 miles. Semaine après semaine, vous croyez que vous êtes en compétition avec d'autres personnes, mais lorsque vous participez à une course, vous savez que vous vous moquez de vous-même.

Malheureusement, de nombreuses entreprises font exactement cela sans s'en rendre compte dans la plupart des cas. La concurrence sans rétroaction nous empêche de voir l'exactitude de notre système. Au lieu de cela, nous continuons à courir ces 9/10 de mile à 8 minutes et ne pouvons pas comprendre quand nous sommes contre la concurrence que nous perdons.

Cela se produit assez souvent dans les nouveaux fabricants ou les ateliers de travail où les compétences de base sont quelque chose comme l'outillage ou les gabarits et les montages et l'entreprise dispose du temps de fabrication disponible. Les fabricants expérimentés savent qu'un travail perdra de l'argent et ils choisissent de ne pas soumissionner. Les entreprises inexpérimentées et sans informations font une offre basse car elles ne connaissent pas les coûts actuels et omettent tous les aspects généraux associés à un travail.

En affaires, les entreprises bien informées disposant d'un historique d'informations de base peuvent évaluer les bonnes et les mauvaises informations pour les aider à prédire leurs résultats. Toutes les informations pertinentes peuvent potentiellement être importantes. Comment votre client paie-t-il ? S'ils paient dans les 30 jours, votre prix pourrait être valide. S'ils durent plus de 120 jours, vous financez leur entreprise à moins que vous n'en teniez compte dans le prix.

Tous ces points sont pris en compte dans vos lignes de base. De mauvaises bases de référence font des hypothèses incorrectes. Tout comme le cas ci-dessus où une entreprise ne considère que le moment où la machine fonctionne comme ayant un impact sur l'OEE ou les chiffres de productivité. C'est généralement une mauvaise approche et tombe dans la catégorie des déchets.

La fabrication est la plus précieuse lorsque vous ajoutez plus de quarts de travail. Si vous n'exécutez qu'un seul quart de travail et que vous fonctionnez efficacement à 80 %. Une personne exécutant 3 équipes à 70% ne vous produit pas seulement, mais est meilleure sur le TRS et étend son investissement dans les machines et les frais généraux sur beaucoup plus de produits, réduisant ainsi leur coût par article. Une machine coûte 100 000 $ (84 915,50 €) que vous la fassiez fonctionner 8 heures par jour ou 24 heures par jour. Vous payez toujours les employés, l'électricité, etc. mais votre investissement est étiré, ce qui réduit vos coûts par article.

Avez-vous des dépenses fixes? Oui, car ils sont fixes. Paiement de 10 000 $ (8 491,55) € pour cette machine par mois. Cependant, la fréquence d'utilisation de cette machine dépend de l'entreprise et de sa compréhension de l'optimisation de la machine.

L'efficacité ou l'efficacité globale de l'équipement est ce qui détermine votre base de référence et déterminera votre rentabilité. Commencez à mesurer immédiatement ! N'attendez pas que vos chiffres s'améliorent ou que vous utilisiez un certain équipement. Toutes les mesures ont une valeur, bonne ou mauvaise, elles vous aideront à indiquer la direction dans laquelle vous vous déplacez et la vitesse à laquelle vous atteignez vos objectifs.

L'auteur est Joseph Zulick, directeur chez MRO Electric and Supply.