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Étude de cas de fiabilité dans une usine d'aluminium

"Je lis Articles du magazine Reliable Plant sur les entreprises qui ont atteint un haut niveau d'excellence et de retour sur investissement dans le domaine de la fiabilité. J'ai eu une vision de Century Aluminium faisant la couverture de votre magazine... dans environ trois ans. Mais le moment est peut-être venu de raconter l'histoire d'une entreprise qui a grand besoin d'améliorer sa fiabilité - une entreprise qui réalise le besoin, a le désir et a pris la décision de se lancer dans l'aventure. C'est un peu une idée folle, mais peut-être qu'il est temps."

- e-mail de Lowell Pistelli, responsable de l'excellence de la fiabilité d'entreprise de Century Aluminium, à Reliable Plant en février 2008

Il est temps.

Il est temps d'offrir une telle organisation comme modèle, comme espoir, pour toutes les usines de fabrication traditionnelles qui se battent bec et ongles chaque jour pour faire fonctionner les machines et faire sortir les produits. Ces usines traditionnelles constituent la majorité du secteur industriel américain. Les usines qui sont les meilleures de leur catégorie en matière de fiabilité - les Toyotas, Cargills, Eli Lillys, DuPonts, etc. - sont minoritaires. Les traditionnels, pour diverses raisons, sont confrontés à une bataille difficile dans leurs efforts pour être compétitifs et viables. Ils doivent travailler deux fois plus dur pour faire la moitié des progrès des plantes les plus performantes.

Il arrive un moment, après de nombreuses années de lutte contre les incendies, d'heures supplémentaires forcées et de « s'en occuper », où une usine traditionnelle aspire à quelque chose de plus... et décide d'agir. Il s'agit d'une étape importante dans le processus de maturation de la fiabilité, et c'est une étape que tout le monde ne se sent pas à l'aise de franchir. Les plantes avec le courage et les moyens de les prendre sont dignes d'éloges et, dans ce cas, une histoire de couverture de magazine.

« Nous voulons être une usine fiable », déclare Scott Carte, le facilitateur de l'excellence de la fiabilité pour la fonderie de Century Aluminium à Ravenswood, W.Va. « Lorsque vous êtes fiable, vous conservez de bonnes données afin de pouvoir prendre de bonnes décisions. t arrêtez la production. Vous avez prévu du temps pour réparer les choses avant qu'elles ne vous blessent. Vous éliminez les sources de pannes. Vous êtes apprécié - non pas par la façon dont vous réagissez aux incendies, mais par la manière dont vous les prévenez."

Le progrès commence par un long et dur regard dans le miroir et la capacité, l'ouverture, de parler de ce que vous voyez.

"Nous devons être ouverts à ce sujet", dit Carte. "La première étape est d'admettre que vous avez un problème."

C'est la "ligne dans le sable" symbolique qui sépare où vous avez été et où vous voulez être.

Jeff Carpenter (à gauche) et Linda Sibley se préparent à hisser un moteur.

Photos par Ed Connors, Ed's Photogenics

Maintenance totalement réactive. Pannes fréquentes. Un manque de données et d'historique des équipements. Réparations de pansement. Reconnaissance et compensation faussées. Pointer du doigt. Pas de temps pour la planification, l'ordonnancement, la maintenance préventive, la maintenance prédictive et la mise en œuvre et l'utilisation des activités de cause première. Century Aluminium a été là et l'a fait. Elle fait partie de son passé et elle évolue.

RAISONS DE RÉACTIVITÉ
L'usine de Ravenswood a célébré son 50e anniversaire en 2007, mais les employés de maintenance et de production vous diront que 2007 a également marqué un autre anniversaire en or.

« Cinquante ans à être en mode réactif », remarque le mécanicien de chantier Paul Roach, qui travaille sur le site depuis 10 ans. "Je pense que l'usine a été mise en place depuis le début sur une base plus réactive."

Le directeur de l'usine Jim Chapman est d'accord.

L'usine emploie 175 préposés à l'entretien, dont 150 dans des métiers spécialisés.

Photos par Ed Connors, Ed's Photogenics

"Ce que nous avons fait au cours des 50 dernières années, c'est travailler dans une mentalité de panne", dit-il. "C'est ainsi qu'ils ont été formés et c'est ce que l'on attendait."

Les raisons qui sous-tendent cela concernent, entre autres :

Taille : Ravenswood est une fonderie à faible ampérage (actuellement 93 kiloampères) qui tente de rivaliser avec des fonderies disposant de trois ou quatre fois plus de puissance. L'idée était que l'agitation pouvait compenser le muscle.

Un focus sur les quotas : "Nous l'avons considéré davantage comme une usine de production", explique le mécanicien de chantier Linda Sibley, qui travaille sur le site depuis 32 ans. « La philosophie a été : « C'est ce qui sort par la porte qui compte. Ce n'est pas le bon fonctionnement de la machine. Faites-le fonctionner assez longtemps pour le sortir de la porte, pour atteindre le quota pour la journée. » »

Excellence perçue : « Nous sommes doués pour la maintenance réactive », déclare Roach. "Quand c'est une urgence, on brille."

Dollars et sens : « Nous pensions économiser de l'argent en ne le dépensant pas pour l'équipement », explique Carte.

La réalité, rétrospectivement, a prouvé le contraire. La santé et la viabilité sont des éléments pour travailler plus intelligemment, pas plus dur. Il s'agit en effet du bon fonctionnement de la machine. La grandeur réactive ne vous mène pas loin. Et le coût total - bon ou mauvais - sera toujours le plus important. (Rappelez-vous la ligne des anciennes annonces de filtres à huile Fram :"Vous pouvez me payer maintenant ou vous pouvez me payer plus tard" ?)

L'électricien Clyde Whitney a travaillé 32 ans dans l'usine.

ASSAINIR L'AIR
L'examen des pratiques et habitudes passées peut être similaire au nettoyage de votre grenier à la maison. Il est important de parcourir chaque boîte et de déterminer ce qu'il faut garder et quoi jeter. Qu'est-ce qui ne va plus ? Qu'est-ce qui est vieux et obsolète ? Qu'est-ce qui vous fait dire :« A quoi pensais-je ? » Le processus et les conversations qui en résultent peuvent être assez cathartiques.

C'est bien de remettre en question. C'est OK pour évacuer. C'est bien d'admettre... :

"Quand toute votre journée est centrée sur la sauvegarde du monde, il est difficile d'accomplir beaucoup de choses." - Jack Payne, mécanicien de chantier et vétéran de l'usine depuis 10 ans

Le travail réactif a constitué la quasi-totalité du temps et de l'attention du service de maintenance, en particulier au cours des 15 dernières années, lorsque l'usine est passée à ce que les employés appellent le « mode de survie ».

Dans cet environnement, vous ne pouvez pas planifier.

« Nous avons recommencé à ajouter des planificateurs il y a trois ans », explique le planificateur de maintenance Todd Harrison. « Les précédents étaient passés à d'autres rôles. Nous avons maintenant trois planificateurs pour 150 techniciens de maintenance. Nous avons fait un peu de planification, mais lorsque vous êtes dans un mode aussi réactif, il est presque impossible de faire beaucoup de planification. incendies."

Vous ne pouvez pas faire beaucoup de travail préventif.

"Vous essayez de respecter le calendrier de maintenance préventive, mais vous n'avez pas la possibilité de faire les PM à cause de toutes les urgences", explique Clyde Whitney, électricien depuis 32 ans.

Vous ne pouvez pas revoir et rationaliser les MP.

"Probablement un tiers des PM ne sont pas bons", déclare Jim Doeffinger, responsable de la maintenance, qui travaille à l'usine depuis 1980. "Nous perdons du temps à faire des PM non pertinents. Nous avons besoin de temps pour les parcourir tous."

« Tout le monde est fatigué de l'effet Band-Aid. Le plus grand besoin est d'avoir le temps, le personnel et les matériaux pour réparer les choses correctement." - John Wilson, opérateur d'équipement et vétérinaire de 20 ans

Le site Ravenswood de Century Aluminium est situé à côté de la rivière Ohio.

Les gestionnaires et le personnel des métiers spécialisés vous diront que le pincement et le protocole n'ont rien à voir avec un manque d'envie ou de compétence.

"Les gens veulent bien arranger les choses", dit Carte. « Cela les frustre et les déçoit lorsqu'ils doivent effectuer des correctifs et des réparations dont ils savent que ce ne sera pas une solution permanente. »

Whitney ajoute :« Les deux ingrédients principaux sont la main-d'œuvre et les matériaux. Ce n'est pas une question de compétences ou de connaissances. C'est une question de moyens. »

« Nous luttons contre les causes profondes, mais tout est après coup, et ensuite, qu'en faisons-nous ? « C'est pourquoi cela a échoué ». Génial. Qu'allez-vous faire pour le changer ? "Je ne sais pas. Je voulais juste savoir pourquoi ça a échoué." Cela n'a rien changé." - Doeffinger

La citation met en lumière un manque de nombreuses plantes traditionnelles. Il est important d'avoir des informations. Mais il est bien plus important de pouvoir en faire quelque chose - de pouvoir transformer les informations en plans de bataille proactifs. L'usine de Ravenswood a certes eu du mal avec les informations de maintenance. Cela tient en partie au fait que les mécaniciens sont souvent attrapés par les employés de la production pour effectuer des réparations sur place. Peu de ce travail impromptu est capturé. Une autre facette est que l'usine est passée par trois systèmes logiciels informatisés de gestion de la maintenance (un système existant, une GMAO dédiée et un composant d'un système à l'échelle de l'entreprise) au cours des dernières années. Doeffinger dit qu'une grande partie de l'historique de l'équipement a été perdue dans le remaniement.

"Nous ne mettons même pas de billets pour certains trucs en ce moment, donc vous ne savez pas quel travail est fait par certaines personnes", explique Carte. « Nous n'avons pratiquement aucune donnée à ce stade, nous n'avons donc pas d'historique de ce qui s'est passé. Sur quels échecs avons-nous travaillé dans le passé ? Cela nous donne-t-il des indices sur ce qui va arriver ? Quels ont été les échecs ? Quelle était la ou les causes profondes de ces échecs ?"

"La relation entre la maintenance et la production a été mauvaise... au point de s'insulter." -Carte

Encore une fois, cela se résume à la frustration de la configuration traditionnelle et à l'agitation d'essayer de sortir le produit de la porte. Ajoutez à cela qu'une fonderie est un endroit difficile dans lequel travailler - il fait exceptionnellement chaud et loin d'un environnement de salle blanche - et les humeurs ne manqueront pas de s'échauffer.

"C'est une perte de temps de pointer du doigt maintenant et de dire 'C'est la faute de la maintenance' ou 'C'est la faute de la production'", explique Roach. "Tout le monde est à blâmer. Nous sommes tous dans le même bateau."

LES GRAINES DU SUCCÈS
Nous sommes tous dans le même bateau. C'est la nature de la route de Century Aluminium vers la fiabilité. Le passé est le passé. Que le passé soit le passé. Arrachez le pansement, même si vous savez qu'il piquera (et arrachera probablement des poils). Ce qui se passe maintenant impacte et implique tout le monde.

Les usines qui cherchent à améliorer la fiabilité échouent la plupart du temps lorsque leurs efforts sont créés ou considérés comme une initiative du service de maintenance. Vous pouvez obtenir des améliorations de surface, mais l'impact n'est ni substantiel ni durable. Century Aluminium était conscient de cela lorsque, à l'été 2007, il a décidé qu'un changement était nécessaire afin d'avoir un avenir à Ravenswood et sur le marché mondial de l'aluminium.

"Nous avons essayé de changer dans le passé avec juste de la maintenance, mais cela ne va pas plus loin", explique Carte. « Cela ne fonctionne pas. Vous n'êtes pas en train de développer, d'éduquer, de sensibiliser les gens du côté de la production. Ils n'en font pas du tout partie, alors qu'est-ce qu'ils ont dedans ? S'ils ne voient pas les résultats de cela, ils ne sont certainement pas dedans. C'est la seule façon que cela puisse être. Il doit y avoir un alignement total."

Le directeur de l'usine Chapman est d'accord.

"Quand vous dites 'fiabilité', tout le monde pense 'maintenance'", dit-il. "Nous nous sommes réunis et avons discuté de cela. Certains de nos pièges dans le passé ont été que la production n'a jamais été à bord. Nous savons maintenant que sans un effort commun, elle est vouée à l'échec."

Deux mouvements de personnel ont donné le ton de ce qui allait arriver.

Pistelli, le directeur de l'ingénierie et de la maintenance (et un employé de 30 ans) à l'usine, a été préparé en juillet de la même année pour le nouveau poste de directeur de l'excellence de la fiabilité de l'entreprise par le directeur de l'exploitation et vice-président exécutif Wayne R. Hale. Pistelli serait chargé d'aider Ravenswood et les autres usines de Century à voir la lumière sur l'amélioration de la fiabilité.

L'usine a alors rompu avec la tradition en nommant Carte comme facilitateur - le chef d'usine - de la nouvelle initiative de fiabilité. Carte était un ouvrier de production de longue date qui était plus récemment un superviseur général de production dans la salle des pots.

"C'était un moyen visible de sortir de la pensée en silo", explique Doeffinger.

La direction souligne cependant que Carte n'a pas été choisie en raison de son expérience en dehors de la maintenance.

« L'usine a choisi la bonne personne pour le travail », explique Pistelli. "Le fait qu'il vienne de la production ne le fait pas fonctionner. Son désir de le faire fonctionner se démarque."

Carte a rencontré quelques hésitations initiales de la part de l'équipe de maintenance, mais a gagné les faveurs grâce à un dialogue ouvert et en expliquant qu'il leur soutenait autant que ceux de la production. L'approbation du responsable de la maintenance a également porté ses fruits.

« Jim leur a dit : « Nous avons Scott qui s'en charge. C'est bien d'avoir quelqu'un de la production qui dirige cela. Il est important de lier la maintenance et la production » », dit Carte.

Les opérateurs semblent prêts à se marier.

"En améliorant la disponibilité de l'équipement, nous aurons un environnement moins stressant. En faisant fonctionner l'équipement quand nous en avons besoin, cela nous aide à faire le travail en toute sécurité et correctement", déclare Greg Greathouse, opérateur de cellule depuis six ans dans le pot. chambre.

Le soutien et l'implication de la direction de l'entreprise et de l'usine ont été tout aussi importants pour jeter les bases.

Hale a fourni la vision, le parrainage, le leadership, le financement et le sceau d'approbation d'en haut. Sa mission a été de faire du bon sens une pratique courante.

« S'il croit à l'expansion et à la croissance, il croit également à la préservation des actifs dont il dispose », déclare Pistelli. « En regardant l'entreprise, il reconnaît le besoin de fiabilité sur chaque site pour conserver les actifs que vous possédez et les exploiter à leur pleine capacité. »

Chapman consacre du temps et des ressources à la cause et est le sponsor exécutif de l'initiative de fiabilité globale et de son comité directeur.

Tout le monde a remarqué.

« Jamais auparavant nous n'avions vu ce type de support d'en haut », déclare Jeff Carpenter, le superviseur de la maintenance/production du département rodding. "C'est un très bon signe."

De telles ruptures avec le passé ont converti les sceptiques et les opposants à la « saveur du mois » et ont concentré les travailleurs de l'usine sur la tâche à accomplir.

"Nous, en tant que personnes sur le terrain, réalisons que nous devons avoir cela pour la survie de cette usine et de nos emplois et pour l'emploi futur", a déclaré l'opérateur Wilson. "Nous réalisons que c'est la meilleure chose que nous puissions faire. Cet endroit est important pour les employés, les emplois de soutien, les commerces de détail de la région, tout le monde."

Carte ajoute :"Nous ne faisons pas ça pour nous vanter ou quoi que ce soit. C'est pour nous donner un avenir."

JALONS SUR LA ROUTE
L'usine est dans moins d'un an dans un parcours de fiabilité qui pourrait très bien prendre cinq ans ou plus... juste pour atteindre un "bon" niveau. Le meilleur de la classe ? C'est loin. Même ainsi, il y a eu une multitude d'entrées de calendrier qui indiquent des progrès. Les jalons sur la route de la fiabilité incluent :

Étude de cas de fiabilité : Century Aluminium a décidé de ne pas se lancer seul dans cette nouvelle quête. Elle a embauché Life Cycle Engineering en tant que consultant en octobre 2007. La première action a été d'envoyer des responsables à un "atelier de cas d'opportunité" LCE à Charleston, S.C. La classe a montré les coûts comparatifs d'une usine réactive et d'une usine fiable. L'équipe de Ravenswood s'est rendu compte qu'être proactif pouvait apporter d'énormes retours.

Évaluation initiale : Afin de déterminer la position de l'usine par rapport aux normes et pratiques établies d'excellence en matière de fiabilité, LCE a effectué une évaluation complète du site qui s'est étendue de novembre à fin décembre 2007. Le rapport a attribué à Ravenswood une note d'évaluation initiale de 0,159 sur une échelle de .000 à 1.000, le plaçant profondément dans la catégorie "réactive". Le cabinet de conseil définit les catégories comme suit :réactif (.000 à .399), émergent (.400 à .549), proactif (.550 à .749) et excellence (.750 à 1.000). Cela a créé une ligne de base et une confirmation du besoin.

"Certains managers considéraient cela comme 'nous ne sommes pas du tout comme ça'", explique Doeffinger. « Quand j'ai vu les partitions, j'ai dit : « Ça me semble juste. » »

Carte ajoute :« Vous pouvez débattre du score, mais le but était de voir que vous êtes une usine totalement réactive. Cela a montré que nous avons beaucoup de travail à faire. »

Plan directeur : En mars, le bureau d'études a finalisé une feuille de route personnalisée pour amener l'usine du point A (réactif) au point B (proactif). Des mesures à prendre et des échéanciers à long terme ont été définis pour répondre aux besoins et combler les lacunes identifiées dans l'évaluation.

Comité de pilotage : Chapman et Carte ont travaillé avec LCE pour créer un comité de pilotage interfonctionnel en avril 2008 pour diriger la nouvelle initiative; fournir un soutien aux groupes de discussion; et aligner les systèmes, la structure et les contrôles pour soutenir la fiabilité. Le comité, composé de cinq gestionnaires et de deux ouvriers de métier, comprend un directeur des achats, un directeur de la manutention, un directeur des services, un directeur technique, un directeur d'entretien, un opérateur de cellule et un mécanicien de chantier. Les membres du comité et les autres directeurs d'usine ont suivi une formation sur la gestion du changement en avril pour se préparer et préparer les autres à ce voyage.

Groupes : Des groupes de discussion ont été créés en mai et juin pour surveiller l'influence de la fiabilité sur cinq domaines clés d'opportunité. Chaque groupe comprend sept personnes (dont la grande majorité sont des travailleurs de métier) dont les fonctions sont liées à une facette spécifique de l'excellence en matière de fiabilité. Les groupes incluent :

Communication : La poursuite du changement a tendance à engendrer des rumeurs et de la désinformation, surtout au début. Les dirigeants sont devenus proactifs pour s'assurer que le bon message était transmis aux employés de l'usine. En mai, Carte a créé des brochures et affiché des affiches qui expliquaient le but, les objectifs et les livrables de l'initiative. (Le texte du premier panneau se trouve dans l'encadré à la page 11.) Il a suivi cela avec une brochure en juin qui présentait les groupes et leurs membres, quantifiait les premiers progrès, décrivait les activités en cours et répondait aux questions générales sur l'esprit des travailleurs.

État actuel : Les groupes de discussion ont mené des activités de « papier brun » en juin et juillet qui ont cartographié les processus actuels et affiché les domaines d'opportunité.

« Les groupes s'assoient et mettent le papier brun au tableau », dit Carte. « Vous apposez des notes et annotez le tout. Vous passez en revue - du point de vue d'un superviseur de maintenance, d'un superviseur de production, d'opérateurs, d'un planificateur/planificateur, d'un technicien de maintenance - comment vous travaillez actuellement. Lorsque vous cartographiez, c'est comme Spaghetti Junction à Atlanta - toutes les autoroutes se croisent. Cela montre que vous avez un gâchis. Certaines personnes pensent qu'elles le font de la bonne manière, mais lorsque vous cartographiez tout, vous voyez la vérité. "

Les groupes de discussion ont commencé les activités de « livre blanc » - définissant l'état futur souhaité des processus - en août.

Zone pilote : En juin, le comité directeur a choisi la zone de rodage comme site de test pour des projets ciblés d'amélioration de la fiabilité.

"Ce domaine est critique", déclare le superviseur du département Carpenter. "Cette zone ne peut jamais être fermée ou cela crée un impact majeur.

Nous devons fournir des anodes à la salle des cuves et répondre à ses besoins en quantité chaque jour. Nous devons rester ici jusqu'à ce que le total soit atteint."

Les groupes de discussion passeront six mois à prescrire et à mettre en œuvre des changements mesurables.

« Le projet met en lumière cette région, dit Carpenter. "J'espère que nous pourrons créer des améliorations durables."

ESPOIR POUR L'AVENIR
L'espoir est un bon mot, mais il reflète aussi un optimisme prudent. L'usine et son initiative de fiabilité sont sur la bonne voie, mais ils ne sont pas encore sortis d'affaire. Des barrages routiers potentiels se profilent à l'horizon. Ceux-ci incluent :

Modifier : Il est difficile de changer des pratiques en place depuis des décennies. C'est aussi un défi d'empêcher les zones transformées (et les travailleurs de ces zones) de retomber dans des pratiques anciennes et confortables.

Fatigue : L'amélioration de la fiabilité est un processus à long terme. Century pense qu'il faudra trois à cinq ans seulement pour atteindre un niveau de fiabilité solide. Cela peut prendre de trois à cinq années supplémentaires pour atteindre une mesure d'excellence. Une telle randonnée peut fatiguer les gens.

"Si nous arrivons à mi-chemin dans cinq ans, il y aura d'énormes améliorations dans cette usine", a déclaré Doeffinger. "En cours de route, cependant, nous traverserons la vallée du désespoir. Vous devez rester concentré. Vous devez simplement vous accrocher."

Un remorqueur sur les ressources : L'amélioration de la fiabilité n'est pas le seul jeu en ville. L'usine réalise également une étude de faisabilité pour augmenter la production en augmentant l'ampérage, une entreprise énorme.

"Cela pourrait drainer des ressources et attirer l'attention des gens", explique Carte. "En plus, il y a d'autres initiatives, il y a toujours de la formation... quelque chose se prépare toujours."

Les points lumineux, cependant, dépassent de loin le gris.

La société est élevée sur Ravenswood.

« L'entreprise et ses dirigeants voient un avenir pour ce lieu », déclare Carte. "Ils voient Ravenswood comme une partie de leur avenir. L'augmentation de capacité en est un exemple. Ils veulent faire les bonnes choses alors que le marché de l'aluminium est bon pour nous rendre viables pour un avenir à long terme. Ils nous soutiennent et donnent nous le soutien pour nous mettre sur la voie de l'excellence en matière de fiabilité."

L'avenir proche de Ravenswood comprend une utilisation accrue des technologies de maintenance prédictive.

"Nous voulons faire appel à l'analyse de l'huile, à l'analyse des vibrations, à la thermographie", explique l'ingénieur de maintenance Ed Austin, un vétérinaire de l'usine de 21 ans. "Cela fait partie du plan directeur."

Et, cela inclut une augmentation du personnel.

« Notre prochaine étape d'engagement consiste à ajouter des planificateurs, des planificateurs et des ingénieurs de fiabilité pour que l'ensemble de l'infrastructure autour de ce système puisse le prendre en charge », déclare Chapman.

C'est une bonne nouvelle pour des gars comme Doeffinger. « Nous parlons d'augmenter la capacité et de dépenser de l'argent », dit-il. "Du point de vue de la maintenance, c'est le paradis."

UNE NOBLE CAUSE
Le passé est le passé, mais sur la route de la fiabilité, il n'y a rien de mal à jeter un coup d'œil dans le rétroviseur.

« Nous aimons vraiment cette plante », déclare Pistelli. "Le père de Scott travaillait ici. Mon père travaillait ici. C'est ce qui nous a permis de gagner notre vie quand nous étions enfants, et c'est encore le cas aujourd'hui. C'est ce qui en fait une cause noble. Il ne s'agit pas seulement du travail. "

Si vous ne savez pas où vous avez été, vous ne savez pas où vous allez. L'usine de Century Aluminium en Virginie-Occidentale va... dans la bonne direction.

À PROPOS DE L'ALUMINIUM CENTURY

Entreprise : Century Aluminium possède une capacité d'aluminium primaire aux États-Unis et en Islande, ainsi qu'une participation dans des actifs d'alumine et de bauxite aux États-Unis et en Jamaïque. Le siège social de Century est situé à Monterey, en Californie.

Focus plante : Usine Century Aluminium à Ravenswood, W.Va. Le site a été construit en 1957 par Kaiser Aluminium. C'est l'une des plus anciennes alumineries en activité au monde. L'usine a fêté son 50e anniversaire le 22 septembre 2007.

Emploi de l'usine : Environ 675 employés, dont 175 préposés à l'entretien (25 dans des postes de direction, 150 dans des métiers spécialisés). L'usine est le deuxième employeur du comté de Jackson. Les travailleurs des métiers sont représentés par la section locale 5668 du Syndicat des Métallos.

Produits végétaux : Truie d'aluminium primaire fondu et aluminium primaire à profil bas. L'usine produit 375 millions de livres d'aluminium par an. L'aluminium fabriqué à Ravenswood se retrouve dans une variété de produits. Le plus gros client de l'usine est Alcan, qui faisait partie de Century jusqu'en 1999, lorsque les opérations de laminage ont été vendues. Les constructeurs automobiles (GM, Ford, Toyota, etc.) font également partie de ses clients, tout comme Boeing et le programme spatial américain.

LA FABRICATION D'UN NOUVEAU SUPER-HÉROS DE LA MAINTENANCE

Comme la plupart des plantes traditionnelles, Ravenswood a longtemps fait l'éloge du héros réactif, le mécanicien qui monte pour sauver la journée lorsque l'équipement tombe en panne.

"Les gens ont l'habitude d'être récompensés, reconnus, félicités pour une panne qu'ils ont remise en ligne", explique le directeur de l'usine Jim Chapman.

Le site, cependant, s'efforce de créer un nouveau héros proactif.

"Le gars qui identifie un problème mineur et s'en occupe avant qu'il n'entraîne un arrêt majeur, celui qui a des idées sur la façon de rendre les machines plus robustes et les mène à terme - ils doivent être considérés comme des héros", déclare Scott Carte, facilitateur de l'excellence en fiabilité.

Pour y arriver, il faudra former à la fois les travailleurs et les gestionnaires.

"C'est un changement, et certaines personnes auront peur", déclare Jim Doeffinger, responsable de la maintenance. « La pensée est : « Si tout est planifié, alors à quoi suis-je bon ? Ils n'auront plus besoin de moi pour être le héros. »"

DÉFINIR LES DÉTAILS DE L'INITIATIVE

Le facilitateur de l'excellence en matière de fiabilité de Century Aluminium, Scott Carte, a créé au printemps dernier un dépliant décrivant les détails de l'initiative de fiabilité. Voici le texte de ce dépliant, qu'il a intitulé « Le pont vers l'avenir :l'excellence en matière de fiabilité » :

Qu'est-ce que Rx ? : Rx est l'excellence en matière de fiabilité. C'est une méthode pour augmenter la durée de vie et l'utilité des actifs. C'est un moyen d'améliorer l'entreprise. Ce n'est pas seulement un programme d'entretien. Rx a commencé et sa mise en œuvre prendra plusieurs années.

Pourquoi faisons-nous Rx ? : C'est notre opportunité pour Ravenswood de réaliser pleinement son potentiel de fiabilité, de réduction des coûts et d'augmentation de la rentabilité. C'est l'une des pierres angulaires de la construction d'un avenir viable à long terme.

Qu'est-ce que cela m'apporte ? : Les livrables sont un environnement de travail proactif où vous êtes valorisé, faisant le travail correctement, avec un équipement fiable quand vous en avez besoin.

Comment allons-nous implémenter Rx ? : Des personnes de diverses fonctions et domaines individuels de l'usine formeront des groupes de discussion. Les groupes de discussion travailleront sur les processus suivants :contrôle du travail, gestion du matériel, ingénierie de la fiabilité, amélioration opérationnelle, planification et programmation. Les groupes de discussion rédigeront un papier brun identifiant comment les choses sont faites aujourd'hui et un livre blanc pour déterminer comment les choses seront faites à l'avenir. Les résultats des travaux des groupes de discussion seront mis en œuvre dans une zone pilote sélectionnée de l'usine. Ces pratiques améliorées seront migrées dans toutes les zones de l'usine.

COLLER AVEC SMRP

Century Aluminium acquiert des connaissances sur les meilleures pratiques grâce à son implication avec la Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Les responsables de la maintenance et de l'ingénierie de Ravenswood se sont pour la première fois familiarisés avec les meilleures pratiques en matière de fiabilité lorsqu'ils sont devenus membre fondateur du Mid-Ohio Valley Maintenance Council, acquérant une nouvelle vision de la manière dont les usines - y compris General Electric et DuPont - utilisent la fiabilité dans le cadre de leurs opérations. Il a trouvé son chemin vers SMRP en discutant avec un collègue qui travaillait pour Cytec Industries, une entreprise chimique.

L'usine a ensuite rejoint les efforts des autres membres du MOVMC pour former un chapitre SMRP et devenir un sponsor exécutif dans cette région du pays.

L'implication de Century s'est développée jusqu'à ce qu'elle serve de mandataire aux examens Certified Maintenance &Reliability Professional dans une école professionnelle locale et est un sponsor de soutien du CMRP. L'entreprise compte actuellement un CMRP - Hawesville, Ky., Kayne Grace, employée. Plusieurs autres prévoient de passer le test bientôt.


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