Est-il acceptable d'interrompre le calendrier de maintenance ?

Dans mes chroniques précédentes, j'ai décrit les avantages globaux de la planification et de l'ordonnancement ainsi que mes six principes qui font que la planification « fonctionne ». Les deux dernières colonnes expliquaient l'ordonnancement comme un élément spécifique nécessaire à la productivité et identifiaient le premier principe d'ordonnancement, nécessitant un backlog planifié. Dans ce numéro, nous passons au deuxième de mes six principes de planification. Ce principe stipule que le calendrier lui-même et les priorités des ordres de travail individuels sont importants.

L'énoncé « les horaires et les priorités sont importants » semble tellement évident ; c'est presque exagéré de l'inclure comme principe. Néanmoins, la planification et l'ordonnancement ne sont pas sorcier. Il s'agit principalement de mettre en place un cadre d'idées de bon sens. Voyons pourquoi la productivité souffre au pied de ces problèmes.

La maintenance fournit aux exploitants des équipements qui fonctionnent. Cependant, lorsque l'équipement tombe en panne, la maintenance bascule dans son rôle secondaire pour remettre l'équipement en service. Malheureusement, de nombreuses forces de maintenance (ainsi que les groupes d'opérations) considèrent la restauration comme le principal rôle de maintenance. Cette perception conduit à certains mauvais comportements. Premièrement, la maintenance se précipite généralement pour répondre aux travaux de maintenance urgents - les travaux visibles dont tout le monde est conscient - mais ne semble jamais commencer une grande partie des travaux de moindre priorité qui pourraient éviter des travaux urgents ultérieurs. De nombreuses plantes ont suffisamment de travail visible pour que l'entretien soit productif (ou du moins efficace). Deuxièmement, le personnel d'exploitation estime qu'il n'y a que trois véritables priorités de maintenance :« Maintenant, Demain ou Jamais ». Par conséquent, pour faire quoi que ce soit, les opérateurs pensent qu'ils doivent déclarer une fausse urgence ou ne pas prendre la peine de signaler quelque chose que plus tard, quand cela devient vraiment urgent.

En réalité, les forces de maintenance ont un peu plus de temps libre après des travaux urgents. Pourtant, s'ils devaient occuper des emplois moins prioritaires, des travaux urgents surgissent et les interrompent. Cela décourage encore plus la maintenance de commencer des travaux moins prioritaires. Dans l'ensemble, la productivité souffre car il n'y a généralement pas beaucoup de travail visible pour occuper tout le monde tout le temps.

La planification en tant que processus encourage la maintenance à commencer les travaux de moindre priorité pour effectuer « assez » de travail. Cet objectif de travail créé par un horaire est la clé de la productivité. De plus, nous pouvons améliorer la productivité si nous pouvons éviter les interruptions de travail. Cet évitement dépend des opérations ne déclarant pas de fausses urgences. Si nous pouvons remettre un nouvel emploi à la semaine prochaine, nous pouvons l'inclure dans l'horaire de travail de la semaine prochaine et nous aider à atteindre notre objectif de travail cette semaine. Si nous pouvons remettre un nouveau travail à demain (ou plus tard dans la semaine), nous pouvons éviter d'interrompre le programme d'aujourd'hui, qui a donné à chaque technicien un objectif de travail. Si nous pouvons remettre un nouveau travail à cet après-midi, nous pouvons au moins faire examiner le travail par un planificateur et voir si nous pouvons développer une portée et une liste de pièces pour donner au technicien une longueur d'avance. Nous pouvons également fournir au superviseur des compétences artisanales et des estimations de temps pour permettre le contrôle du travail. Si nous pouvons reporter un nouveau travail jusqu'à ce que nous ayons au moins terminé un travail en cours, nous pouvons éviter d'interrompre ce travail de faible priorité que nous avons finalement commencé.

Pour que les opérations évitent de déclarer de fausses urgences, la direction doit insister sur l'importance du calendrier et du système de priorité. La direction doit faire en sorte que les équipes de maintenance commencent chaque semaine avec un objectif de travail. La direction doit également habiliter les superviseurs d'équipage à remettre en question la priorité des nouveaux travaux afin de protéger leurs horaires. Lorsqu'on lui présente une nouvelle « urgence », le superviseur de l'équipe demande à l'opérateur combien de temps il peut attendre, puis l'intègre dans le calendrier le cas échéant. Bien sûr, si les nouveaux travaux ne peuvent pas attendre, la direction doit permettre aux équipes de réagir. Il est normal de rompre le calendrier pour le travail prioritaire approprié. Enfin, la direction doit encourager les opérations à signaler sans délai ce travail de moindre priorité.

Cela dit, une fois que la productivité de la maintenance augmente en travaillant selon un horaire hebdomadaire, la peur de ne jamais effectuer de travaux moins prioritaires diminue considérablement et l'abus du système de priorité diminue.

L'expérience montre que commencer chaque équipe avec une semaine de travail (les horaires sont importants) et permettre aux superviseurs d'interrompre ces horaires (les priorités sont importantes) augmente considérablement la productivité pour effectuer non seulement plus de travaux de maintenance, mais également les bons travaux de maintenance.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.