Indicateurs de leadership et de performance de première ligne

Vous pouvez développer, documenter et prêcher votre plans d'amélioration autant que vous le souhaitez, mais si cela ne se traduit pas par de meilleures performances de maintenance de première ligne, vous venez de perdre de l'argent et du temps. La première ligne de l'entretien comprend les superviseurs, les planificateurs et les artisans ; tous les autres dans l'organisation de maintenance existent pour soutenir cette ligne de front.

De bons leaders de première ligne, combinés à un travail organisé et à de bons systèmes et procédures, restent le seul moyen d'obtenir des résultats durables. En tant que gestionnaire, vous savez très bien que la seule façon de produire les résultats escomptés est de le faire avec l'aide des autres car vous ne pouvez pas le faire seul.

Les organisations qui ont expérimenté des équipes autonomes dépourvues de leaders de première ligne n'ont pas réussi à obtenir des résultats durables. Si vous pensez que je me trompe dans cette déclaration, je suis très intéressé d'avoir de vos nouvelles.

Actions vs résultats

Alors, qu'est-ce que j'entends par « résultats » ? Tout d'abord, permettez-moi de clarifier une erreur courante. Les organisations confondent souvent actions et résultats. Les actions sont les choses que nous faisons pour produire des résultats. Mais si ces actions ne génèrent pas de résultats qui valent plus que le coût de ces actions, nous pouvons appeler l'ensemble de l'effort une perte de temps et d'argent.

Il y a cinq ans, j'ai visité une usine qui avait formé des équipes d'amélioration pour réorganiser la fonction de maintenance. Huit personnes ont travaillé à temps plein avec deux animateurs externes pour dresser des cartes des processus de maintenance existants, puis proposer des améliorations. Ils ont constaté que la planification, l'ordonnancement et la maintenance préventive pouvaient être améliorés, un fait qui a été identifié en quelques jours. Cet effort a pris au total pas moins de 16 semaines pour huit personnes (5 120 heures), plus le coût pour deux animateurs externes.

J'ai récemment rencontré des membres de l'équipe d'amélioration d'origine. Ils ont signalé qu'au bout de cinq ans, certaines améliorations avaient commencé dans une zone d'usine, mais que la plupart des zones d'usine n'avaient rien fait. Cet exemple n'est pas une exception. C'est très courant, et je peux donner beaucoup plus d'exemples d'efforts inutiles que de véritables réussites. Je me demande toujours comment la direction peut s'en tirer avec de telles initiatives gaspillées. D'un autre côté, cela m'aide à comprendre que la plupart des organisations ne montrent pas beaucoup d'enthousiasme pour les nouveaux efforts d'amélioration. Ils ont vu trop d'efforts inutiles aller et venir.

Afin de changer cette incrédulité, les cadres supérieurs jusqu'aux cadres intermédiaires doivent faire preuve d'un dévouement à long terme pour l'effort d'amélioration. Bon conseil :n'appelez pas l'effort un programme car il n'y a pas de fin à l'effort d'amélioration, et il n'y a rien de révolutionnaire là-dedans. La plupart des actions visent à améliorer le travail quotidien existant.

Les organisations qui réussissent décident de ce qu'elles doivent faire, puis elles l'exécutent. C'est la seule différence entre les meilleurs interprètes et les autres.

Indicateurs de performance de première ligne

Encore une fois, ne confondez pas actions et résultats. Les résultats incluent une amélioration de la compétitivité (tonnes/coût), de la productivité (tonnes/heures travaillées) et de l'efficacité globale de la production (tonnes fabriquées/tonnes qui auraient pu être fabriquées, etc.).

Les actions comprennent un meilleur alignement, équilibrage, lubrification, planification, ordonnancement, etc. Le résultat de toutes ces actions peut être mesuré et les indicateurs utilisés doivent être aussi étroitement liés que possible à l'action. Les indicateurs d'action doivent être utilisés pour favoriser l'amélioration continue et le changement de comportement nécessaire pour obtenir les résultats attendus.

Les indicateurs de performance de première ligne incluent :

• Travaux d'intervention dans le cadre des horaires hebdomadaires et quotidiens. Pour utiliser cet indicateur, vous devez disposer d'horaires hebdomadaires et quotidiens. Vous avez également besoin d'une définition claire du travail par effraction; par exemple, le travail ajouté aux horaires quotidiens moins de 19 heures avant le début de la journée ou du quart de travail. Les plus performants ont moins de 10 pour cent de travail de rodage, réalisant souvent seulement 5 pour cent de travail de rodage dans les horaires quotidiens.
• Tendances combinées des heures supplémentaires, de l'utilisation des sous-traitants et des heures de retard ;
• Tendance du niveau de vibration moyen.
• Durée de vie moyenne des composants sélectionnés.

Si vous ne mesurez pas certains indicateurs de performance de première ligne, vous ne saurez pas si vous vous améliorez vraiment. Si vous les mesurez et constatez des améliorations, vous pouvez également vous attendre à ce que les indicateurs de résultats s'améliorent.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
www.idcon.com