L'excellence de la fiabilité est la cible de Raytheons

L'équipage de Raytheon Missile Systems a régulièrement progressé grâce à l'utilisation de :

Maintenance préventive significative :Le site est audité annuellement par l'United States Air Force. L'un des éléments examinés est la santé et la fonctionnalité d'un programme de MP. C'est donc devenu une priorité.

Maintenance prédictive : Un projet d'amélioration a identifié les outils et technologies les plus avantageux et les plus rentables. Cela a conduit à l'achat d'équipements de thermographie infrarouge, d'analyse vibratoire, d'ultrasons et d'analyse d'huile.

Meilleure planification et planification :« Un plan bien conçu et l'exécution de ce plan conformément au calendrier nous placent là où nous voulons être », explique le planificateur mécanique John Lowe. « L'utilisation efficace d'un système de gestion de la maintenance informatisé et une meilleure communication avec la production permettent cela. »

Analyse des causes profondes  :"En surveillant nos performances et en prêtant attention à l'endroit où nos pannes se produisaient à l'aide de RCA, nous avons commencé à constater une réduction des pannes", explique Burmood.

Principes de fabrication au plus juste  :Raytheon Six Sigma et Agile ont fourni le cadre pour résoudre les problèmes et s'améliorer continuellement.

Le travail planifié, un petit pourcentage de l'ensemble des ordres de travail au début des années 90, est passé à 25 pour cent au milieu de la décennie et est actuellement à 54 pour cent (35 000 ordres de travail planifiés, 30 000 non planifiés). Des stratégies sont en place pour atteindre un objectif à court terme de 70 pour cent prévu. Le travail prévu achevé dans les délais, une fois 25 pour cent, s'élève maintenant à 95,3 pour cent. Les pannes sont tombées à 2 % des ordres de travail non planifiés.

« En étant capable d'anticiper les problèmes et de les trouver avant qu'ils ne surviennent, nos pannes ont considérablement diminué », explique Brent Bean, directeur de Facility Services. « Maintenant, nous avons le temps de faire des PM réelles et des actions correctives avant qu'une panne ne se produise. Moins nous avons de pannes, plus nous avons de temps pour être proactifs. »

Facility Services a passé un temps considérable à comprendre les désirs et les attentes de ses clients. Selon le leader des Facility Services, Mike Burmood, cela se résume à six éléments à valeur ajoutée :

1. Service.
2. Éliminer les déchets.
3. Fiabilité.
4. Vitesse.
5. Normes visuelles.
6. Responsabilité.

Culture et leadership

Le passage de réactif à proactif a donné à Facility Services l'opportunité de sortir des sentiers battus et d'utiliser davantage la contribution, la créativité, les compétences techniques et la matière grise de ses employés. Le leadership et la culture de RMS ont fait de cette opportunité une réalité.

«Les gens sautent sur le wagon de l'autonomisation. Une entreprise dit :« Vous avez le pouvoir. » Qu'est-ce que cela signifie ? » déclare Jim Serazio, maître expert de Raytheon Six Sigma.

Il raconte l'histoire d'une expérience psychologique classique impliquant des écoliers et des clôtures de jeux. Les enfants jouaient traditionnellement jusqu'aux clôtures. Mais lorsque l'école a enlevé les clôtures, les enfants ont commencé à planer près du bâtiment.

« Ce qui se passe dans l'autonomisation, c'est que nous disons : « Nous abattons les barrières ». C'est pourquoi nous le faisons. Maintenant, sortez, jouez et amusez-vous », vous obtiendrez une réponse timide », explique Serazio. "Tout est une question de leadership."

Le soutien s'étend aux bureaux exécutifs.

"Je pense que le plus grand défi dans une grande entreprise est de libérer les talents", déclare Nelson. « Nous avons tendance à limiter les talents dans les rôles, les responsabilités, les limites et les risques. Sortir et prendre des risques est si important. »

Penser, agir différemment

Pour Facility Services, de grandes choses se produisent dans cet environnement de liberté, d'amélioration et d'innovation.

Contrairement à son passé réactif, lorsque la « grandeur » était liée à la réparation rapide des machines en panne, il s'agit désormais d'aider la production/les opérations grâce à des idées qui rationalisent le processus d'assemblage, réduisent les coûts, éliminent les déchets et résolvent les problèmes de sécurité et de qualité.

Par exemple, après le 11 septembre et les conflits militaires américains qui ont suivi en Afghanistan et en Irak, les ouvriers de la ligne Paveway ont quadruplé leur production mensuelle.

« Nous avons rencontré des problèmes que nous n'avions pas auparavant », explique le directeur des opérations Pat McKinney. « Le produit pèse 35 livres. Si vous soulevez 35 livres sur votre station 18 fois par jour et hors de votre station 18 fois par jour, ce n'est peut-être pas un gros problème. Mais lorsque vous soulevez ce poids 200 fois par jour (100 fois, 100 fois), c'est une autre histoire. Nos gens traînaient. Vous verriez cette grosse baisse de productivité au fil de la journée. De plus, lorsque les gens sont fatigués, des erreurs – des blessures et des problèmes de qualité – se produisent. »

L'ingénieur John Tsukamoto, le mécanicien Mark Greenbaum et le machiniste Ralph Hammer ont été parmi ceux qui ont développé une solution - un support de produit de type chariot qui roule sur des roulettes fixées à une base à plusieurs postes de travail. La conception et la construction de la solution n'ont pas pris des semaines.

« C'était une solution rapide et ils ont couru chez Home Depot pour obtenir les matériaux dont ils avaient besoin », explique McKinney. "Maintenant, il n'y a pratiquement plus de levage."

Greenbaum a ensuite ajouté plusieurs gadgets qui permettent au support de produit de se tordre, de tourner et de basculer pour répondre aux besoins d'assemblage de l'opérateur. Lui et Hammer ont également créé un dispositif anti-erreur pour une procédure d'installation complexe à l'une des stations de ligne. Cela a éliminé les erreurs et les retouches.

Les solutions, grandes et petites, sont partout dans les usines de Tucson.

Le produit était rayé sur les étagères d'inventaire dans une zone. "Les rayures étaient cosmétiques, mais ce n'est pas la perception que vous voulez donner au client", explique Mendoza. Il a créé un système de rack vertical unique qui élimine les rayures et réduit également l'espace au sol.

Les outils d'assemblage étaient désorganisés dans les tiroirs des postes de travail. Les mécaniciens ont conçu et installé des inserts de tiroir spécialement fabriqués qui ont des découpes pour les outils utilisés à une station particulière. Pour les opérateurs, cela élimine le temps passé à chercher, et lui montre également quand un outil est manquant.

Les responsables de production cherchent constamment à réduire la manutention des matériaux tout en augmentant la mobilité et la flexibilité. Les membres des Facility Services interrogent les responsables de production et les opérateurs de zone pour déterminer leurs besoins précis. L'opérateur peut fournir une esquisse pour illustrer un outil d'amélioration proposé et ce qu'il doit faire. Le membre d'équipage conçoit et construit ensuite un prototype ou un modèle fini. Qu'il s'agisse d'un chariot de présentation de pièces, d'une mini-chaîne d'assemblage, d'un porte-pièce multi-axes ou de quelque chose de complètement différent, l'objet est fait pour répondre aux besoins du client.

« Il ne peut pas être conçu pour vous et vos souhaits. Il doit être conçu pour l'opérateur. Cette personne est celle qui doit l'utiliser tous les jours », explique Mendoza.

Bien que ces créations soient très utiles et réutilisables (de nombreuses créations incorporent Creform ou Metro - un métal tubulaire qui peut être utilisé et réutilisé comme Tinker Toys), elles sont également peu coûteuses et investies en temps.

« Franchement, nous récupérons la plupart des éléments que nous utilisons pour les projets du tas de ferraille », déclare Hammer.

Greenbaum explique :« Lorsqu'un programme est abandonné, nous essayons de sauvegarder certaines parties. Nous avons une grange à l'arrière où nous gardons ce type de fournitures. »

Lorsque la production a besoin d'une solution, le projet peut prendre quelques jours, heures ou minutes. Mais rien de tout cela n'implique une ingénierie élaborée.

« La meilleure solution est celle qui est simple », déclare Hammer. « Nous ne le faisons pas dans AutoCAD ou Pro/E. Tous ces trucs sont dans ta tête. Vous n'avez qu'à ouvrir votre esprit aux possibilités. »

Si l'idée ou la création du mécanicien ne fonctionne pas, l'opinion consensuelle est :qui s'en soucie ?

"Nous essaierons n'importe quoi", dit McKinney. "La pire chose qui va arriver, c'est que ça ne va pas fonctionner et nous allons le remettre comme c'était le jour suivant. C'est lorsque vous passez un mois à en parler et un autre mois à le concevoir, et à apporter une tonne de ressources et d'infrastructures, c'est à ce moment-là que vous êtes bloqué. Si vous pouvez faire les choses très rapidement, rapidement et à moindre coût, vous avez la possibilité d'essayer de nombreuses idées différentes et testez-les. Même si ça ne marche pas, tu vas en apprendre quelque chose."

Mais le plus souvent, l'idée réussit, faisant de Facility Services un facteur de différence en termes de résultats.

Un exemple est une solution de liquide de refroidissement.

Facility Services savait que RMS dépensait chaque année des sommes considérables pour vidanger, éliminer et remplir le liquide de refroidissement des machines. L'assistant du service public Lou Cahoon a évoqué l'idée d'acheter un système de purification qui filtre le liquide de refroidissement et fournit un retour direct vers les machines de production. Cent pour cent du liquide de refroidissement de l'usine traverse désormais le système. Selon Cahoon et Burmood, cela permet à l'entreprise d'économiser chaque année plus de 100 000 $ en coûts de main-d'œuvre et de matériel.

Un autre exemple est la rationalisation du changement d'huile de compresseur. Mendoza dit que le drainage et le remplacement de cette huile synthétique ont été effectués sur une base temporelle (une fois par an) par opposition à l'état.

« Certains des échantillons d'huile étaient comme neufs, mais nous les jetions », dit-il. «Nous avons fait passer ce pétrole ici par le chargement du pétrolier. À 20 $ ou plus le gallon, c'est du gaspillage. Nous pensons plus intelligemment maintenant. Cela nous permet d'économiser de l'argent et de préserver l'environnement. »

Cahoon et ses cohortes réduisent également les coûts grâce au programme de maintenance prédictive. Burmood appelle Cahoon « M. Oil Analysis » pour la façon dont il s'approprie personnellement cette technologie. L'ingénieur des installations Cosme Martinez déclare que l'analyse d'huile, l'infrarouge, l'analyse des vibrations et les ultrasons se sont combinés pour faire économiser à l'entreprise des centaines de milliers de dollars l'année dernière.

Que reçoivent les membres d'équipage individuels pour ces contributions et économies ?

« Avoir quelqu'un qui vous remercie après avoir fait quelque chose signifie beaucoup », dit Hammer. "Un peu de reconnaissance va un long chemin."

La performance et la non-conformité assurent la stabilité de l'entreprise, qui à son tour assure la sécurité de l'emploi.

« Vous parlez de sortir les gens de leur boîte. Cela les fait également sortir de leur propre description de poste, de leurs directives professionnelles », explique McKinney. « Historiquement, les travailleurs des installations étaient responsables du nettoyage des sols, de la réparation des équipements cassés et de l'entretien de la structure. Aujourd'hui, ils sont aussi responsables que nos assembleurs et testeurs du respect de nos délais, de la réduction de nos coûts et de l'augmentation de la fiabilité de nos produits.

« Avant, ils avaient ces frontières autour d'eux. « Je suis le mécanicien. » « Je suis le plombier. » « Je suis l'électricien. » Ils ne regardaient pas l'ensemble de la chaîne de valeur et comment ce que je fais vous affecte et comment ce que vous faites m'affecte. Il faut regarder dehors. Puis-je présenter les pièces pour faciliter la tâche de l'assembleur ? Si nous éliminons tous les déchets, nous pouvons fabriquer des pièces meilleures, plus rapides, moins chères et ne pas éliminer les travaux.

« Dans cet environnement concurrentiel, tout le monde veut s'attaquer au travail tactile ou au travail de soutien. Ce n'est pas là que sont les déchets. C'est quand vous avez 20 millions de dollars de capital dans votre réserve. Si nous pouvons réduire cela à 10 millions de dollars ou si nous pouvons réduire notre temps de cycle de plusieurs mois à quelques jours, vous économisez d'énormes quantités d'argent et d'espace. C'est ainsi que nous économisons de l'argent. Ce n'est pas la méthode traditionnelle de coupe des têtes. »

Tous dans la famille

D'autres départements de l'usine ont joué un rôle déterminant dans l'évolution de Facility Services au-delà du bien.

La production non seulement fait participer le groupe à ses réunions d'examen et de stratégie, mais l'a accueilli comme faisant partie de la famille.

"Historiquement, nous les avons en quelque sorte ignorés, mais si vous voulez qu'ils contribuent et jouent un rôle actif dans votre opération, vous devez en faire un membre clé de cette grande famille élargie", explique McKinney.

L'ingénierie a amené le groupe dans le processus de revue de conception. Les techniciens de maintenance et les planificateurs travaillent avec les ingénieurs de conception pour examiner les dessins et les plans, l'équipement en cours d'achat et les plans d'installation de l'équipement.

« Nous sommes impliqués depuis le début maintenant », déclare Burmood. « Nous fournissons des informations pour la maintenabilité et la fiabilité. »

Les ingénieurs d'études et de construction font également appel à eux pour la standardisation des équipements.

« Nous avons aujourd'hui des compresseurs d'une douzaine de fabricants différents », dit-il. « Nous savons quels compresseurs répondent le mieux à nos besoins, sont plus fiables et sont plus faciles à entretenir. En travaillant avec la conception et la construction, nous avons intégré dans notre document d'appel d'offres une liste de fabricants de compresseurs et de types de compresseurs que nous accepterons. Nous allons le réduire à quelques fabricants qui répondent le mieux à nos besoins. »

De plus, le Joint Apprenticeship Committee, en association avec le Career Enrichment Program, offre un programme d'apprentissage en électricité et développe des programmes similaires pour les machinistes, les techniciens CVC et les plombiers. Ces programmes de quatre à cinq ans fournissent aux Facility Services des personnes hautement qualifiées pour remplir des rôles techniques au sein de l'organisation. Souvent, les candidats à l'apprentissage sont des employés qui travaillent en dehors de Facility Services.

Donna Bower fait partie de la génération actuelle d'apprentis électriciens. Avant de postuler au programme, elle a passé 20 ans comme assembleuse. Elle a été sélectionnée après avoir terminé un long entretien et un long processus d'examen.

«Je pensais que ce serait un travail stimulant, un travail où vous pourriez utiliser votre cerveau et être physiquement impliqué. Cela m'a plu », déclare Bower, qui a presque terminé avec les 8 000 heures de formation en cours d'emploi et plus de 500 heures de travail en classe.

Des plans sont en cours pour étendre le programme d'apprentissage au-delà des services d'installations dans d'autres disciplines et pour offrir une formation professionnelle au public.

Selon Burmood, la société a mené des études de faisabilité pour soutenir financièrement la création d'un lycée technique à Tucson. Une telle école fournirait des candidats à l'emploi qui répondent aux besoins de compétences imminents dans la maintenance et d'autres fonctions chez RMS.

Les yeux toujours sur le prix

En 2004, Raytheon Missile Systems à Tucson, en Arizona, était l'un des huit récipiendaires du prix Shingo, généralement considéré par les leaders de l'industrie comme le prix Nobel de la fabrication. Facility Services a joué un rôle important dans cet énorme triomphe.

On pourrait penser que cela amènerait le département à croire qu'il a dépassé le bien et est passé dans la strate du grand. Mais il refuse de se laisser bercer par la satisfaction ou la complaisance. Mission accomplie? Loin de là.

« Nous n'en sommes pas encore là. Nous n'y serons jamais complètement. C'est un voyage. . . . Chaque jour, chaque semaine, chaque mois, nous faisons quelque chose de différent, essayons quelque chose de nouveau et nous nous améliorons », déclare Bean.

Burmood ajoute :« Parfois, je pense que nous en sommes encore à la première étape. Les cinq dernières années nous ont orientés vers une organisation plus axée sur la fiabilité. Lorsque nous avons remporté le Shingo en 2004, nous nous sommes identifiés comme étant à cette première étape. Nous nous considérons toujours comme environ 20 % de ce que nous pourrions ou voulons être. »

À titre d'exemple, il souligne que 2 pour cent des ordres de travail non planifiés sont des pannes. C'est un petit nombre jusqu'à ce que vous considériez que 2 % des 30 000 ordres de travail non planifiés correspondent à 600 pannes par an. "Jusqu'à ce que nous atteignions zéro, c'est trop élevé", dit-il.

Ces dirigeants affirment que l'avenir des Facility Services impliquera une plus grande utilisation des techniques de fabrication au plus juste et l'utilisation d'outils au plus juste pour éliminer les déchets, les coûts et l'inefficacité supplémentaires dans le département et ses processus. L'avenir comprendra également la mise en œuvre d'un programme formel de maintenance centrée sur la fiabilité. Les travailleurs individuels joueront un rôle clé dans cet avenir.

"J'ai 58 ans, mais j'ai hâte d'être demain", dit Mendoza. "Chaque jour, je me réveille et c'est un tout nouveau monde là-bas. Nous avons une chance d'aller faire quelque chose. Autrefois, c'était si rigide. Il s'agissait de lutter contre les incendies. Vous ne pouvez pas imaginer les changements qui ont eu lieu en 25 ans. J'aimerais voir à quoi ressemblera cet endroit dans 20 ans. »

Il est important de jouer un rôle actif dans le cheminement de votre département, usine et entreprise vers la grandeur. Mais chez Raytheon Missile Systems à Tucson, la recherche d'un développement personnel est tout aussi importante.

Les employés horaires peuvent développer leurs compétences professionnelles grâce au programme d'enrichissement de carrière du site. Une devise du programme de 18 ans est « aider les employés à être ce qu'ils veulent être ».

Le Pima Community College de Tucson, en association avec le CEP, propose des cours d'enseignement technique et général en classe et en ligne. Le CEP crée également des opportunités pour augmenter les cours en ligne dans des écoles accréditées telles que le Central Georgia Technical College ou le Rio Salado College de Phoenix.

Ce programme fonctionne à plusieurs niveaux.

Il permet aux gens de suivre des cours individuels pour acquérir plus de connaissances pour leur travail actuel.

Ils peuvent pousser la barre et obtenir un diplôme d'associé en sciences appliquées ou en commerce et industrie de Pima.

Il permet également aux gens de suivre une série de cours d'un semestre afin d'obtenir des droits pour l'une des 44 classifications d'emploi de l'unité de négociation du site.

Gagner des classifications supplémentaires vous donne la possibilité d'atteindre vos propres objectifs de carrière - vous êtes un gardien mais souhaitez devenir électricien, ou un assembleur cherchant à devenir machiniste. Il offre également une flexibilité (une police d'assurance professionnelle) en cas de réduction des effectifs ou de changement de programme (votre programme de missiles particulier est affecté par la réduction des budgets du ministère de la Défense). L'achèvement des sept à 10 cours, en moyenne, pour une classification particulière vous donne le droit formel de rechercher cet emploi.

« Beaucoup de gens ici veulent acquérir une grande variété de connaissances et d'expériences », déclare Mark Hughes, un plombier/technicien en CVC qui siège au conseil des représentants du SCEP. « Ils ont la possibilité, grâce au CEP, de grandir et de fonctionner selon leurs propres désirs. »

L'implication est généralisée. Selon le chef du SCEP, Mario Carfi, 77 pour cent des travailleurs horaires ont utilisé le programme d'une manière ou d'une autre. Au cours des cinq dernières années, les travailleurs horaires de Raytheon ont suivi près de 3 000 cours approuvés par le CEP à Pima. En conséquence, 83 % des travailleurs détiennent des droits sur au moins deux des 44 classifications d'emploi et 59 % détiennent des droits sur trois ou plus.

Au cours des cinq dernières années, le site a dépensé des millions de dollars en CEP.

« Nous investissons dans l'éducation », déclare Rick Nelson, vice-président des opérations. "Grâce à des initiatives comme le CEP, nous élevons le calibre de la compréhension."

Site : Raytheon Missile Systems situé dans plusieurs usines à Tucson, Arizona.
Emploi :11 000, dont 400 en Facility Services.
Taille du site :5,1 millions de pieds carrés.
Produits :44 armes offensives et défensives différentes conçues pour les forces militaires des États-Unis et de plus de 40 autres nations alliées. Certains de ces produits sont Tomahawk, JSOW (Joint Standoff Weapon), Paveway, HARM (High-speed Anti-Radiation Missile), Stinger, AMRAAM (Advanced Medium-Range Air-to-Air Missile) et EKV (Exoatmospheric Kill Vehicle).
Ventes RMS 2004  : 4,1 milliards $.
Pour info  :75 % des armes larguées lors de l'opération Iraqi Freedom ont été construites à RMS à Tucson.